Soustřeď se na to, v čem jsi dobrý.

Oddělení HR se obvykle snaží pomáhat zaměstnancům, aby byli lepší a viděli prostor, kam mohou jít ve firmě dál. Často se nám pak stane, že otevřeme lidem oči natolik, že jdou radši jinam, protože si uvědomí, že chtějí něco malinko jiného.

Jak jsem už psal minule (tedy před několika měsíci, protože potom jsem na tenhle web úplně zapomněl), tak systém hodnocení mezi záslužné činy Human Resources rozhodně nepatří. Něco, co začalo jako dobrá a malá myšlenka, narostlo do obludy, která dokáže požrat kapacitu a chuť zaměstnanců i manažerů na dlouhé týdny. Nakonec jsou všichni vyčerpaní a naštvaní, protože se nikdo nedozvěděl přesně to, co chtěl slyšet.

Navíc, neustále v nás přežívá pocit, že máme zaměstnance pochválit za něco, v čem je opravdu dobrý. A pak mu také několik věcí vytmavit, aby se v nich koukal zlepšit. Bohužel, v tom zlepšování často míříme na oblasti, které nemají s přístupem k práci co dělat. Pokud někdo dělá věci na poslední chvíli, pak je jistě tak nedělá jen v práci, aby si užil trochu adrenalinu. Není spíš důležitější, že to nakonec dodá a obvykle i v termínu, který slíbí?

Manželka by mu to řekla taky, kdyby doma hodnocení probíhalo (a pravděpodobně by toho řekla mnohem víc, kdyby jí nezáleželo na společné a spokojené budoucnosti). Naštěstí je většina našich rodin natolik rozumných, aby od zadávání cílů a jejich ročního vyhodnocování upustila. Či ještě lépe, ani s ním nikdy nezačala. Zavést systém hodnocení doma se totiž rovná pokusu o vyplnění rozvodových papírů nanečisto.

Human Resources by mělo tlačit manažery k tomu, aby využívali toho, v čem jsou zaměstnanci dobří. Neměli by se snažit napravit to, co ani nejde. Pokud někdo vstává těžce, nebude se mu po přečtení doporučení v hodnocení vstávat ani o trochu lépe. Jen bude otrávený, že mu do toho ještě někdo mluví.

Každý z nás je prostě nějaký. O tom je diverzita. Není o tom, že musíte mít v kanceláři erotické dusno, protože máte pěkně vyrovnaný poměr mezi muži a ženami. Rozmanitý tým je takový, kde je každý trochu jiný. A každý má trochu jiné silné stránky. A také má jiné slabé stránky.

Role manažera je v tom, aby uměl využít silných stránek svého týmu a dokázal dodat to, co slíbil. Zní to jednoduše, ale v tom je ono kouzlo, jak z týmu dostat víc, než jen ze spolku silných individualit.

Manažer se musí soutředit na to, aby svůj tým povzbudil v tom, aby každý v něm rozvíjel své silné stránky. Na nich se dá totiž postavit kariéra. Ještě nikdo ji totiž nepostavil na tom, že se zlepšil v tom, co mu doporučil jeho nadřízený.

Důležité je, aby každý v týmu věděl, v čem je dobrý a jak může pomoci. Musí také vědět, kdo zaskočí, když se projeví jeho konkrétní slabá stránka. Jen tak můžeme být v práci spokojení, protože budeme vědět, že se na lidi kolem sebe můžeme spolehnout.

Rozhodně bychom ze slabých stránek neměli dělat velkou vědu. Každý z nás ví, že v něčem prostě není dobrý. I když se bude hodně snažit, tak bude maximálně průměrný. A má to cenu být průměrný? Nemá. Zkus to hodnocení jinak a uvidíš, že to nese svoje plody.

Vypni ten rigidní systém hodnocení. Teď.

Každá cesta do pekla je dlážděna dobrými úmysly. Kdysi někdo vymyslel, že zaměstnanci mají právo vědět, jak si stojí v porovnání s ostatními. Tak se zrodil systém hodnocení výkonu zaměstnanců. A ten začal bobtnat, nabalovat další aktivity, stával se administrativním peklem a zaměstnancům nic nedával. Otesánek se valil každou firmou na začátku roku, abychom si řekli, co se vloni povedlo a nepovedlo. A hlavně to formálně zapsali. A tak někdo přišel s nápadem, že nejlepší by bylo systém hodnocení výkonu prostě vypnout. A nebo alespoň odstranit tu administrativu (to je ve výsledku téměř to samé, bez kontroly se prostě nic neděje).

Na začátku byla výborná myšlenka, že zaměstnanci by měli alespoň jednou za čas dostat formální zpětnou vazbu o tom, jak si stojí. A co musí udělat, aby si příště stáli o něco lépe. Není to špatný nápad, ale postupem času se k jednoduché a přímé zpětné vazbě nabalovaly další procedury, ze kterých vyrostl současný moloch. Navíc, nucená distribuce v systému hodnocení zaměstnanců také vykonala své (občas to není na škodu, ale udělat si z toho mantru, to je moc).

Systém hodnocení se napojil na systém odměňování a to značně rigidně, aby firmy dosáhly tolik žádané a zákonem prosazované průhlednosti. Bohužel se tím celý systém značně zamlžil, protože manažeři museli manipulovat výsledky hodnocení, aby dosáhli toho, že přidáno dostane opravdu ten zaměstnanec, který si to opravdu zaslouží. A že tomu pak zaměstnanci vůbec nerozuměli? A že manažeři brali pravidelné roční hodnocení jako administrativní opruz? A že nakonec nikdo nebral výsledky hodnocení vážně a ve firmách bujely další systémy, na které se dalo spolehnout?

Girl with glow in the workplace
Zrušit systém hodnocení zaměstnanců? Nebo nerušit?

Nakonec s tím někdo přijít musel. Dostal nápad, že se systém hodnocení zruší. A kyvadlo dějin se překlopilo na druhou stranu. Organizace začaly rušit systémy hodnocení jedna za druhou. A spokojenost zaměstnanců se zvedla. I manažeři byli spokojení. Zhruba na rok.

Vypnout systém hodnocení přece neznamená, že vypneme zpětnou vazbu. Vypnuli jsme s tím i zadávání ročních cílů, takže nikdo přesně nevěděl, kam organizace jako jeden tým kráčí. Najednou zaměstnancům chybělo, že neví, jak si stojí v porovnání s ostatními. Trochu jsme to s tím vypínáním přehnali. Okamžitá úspora značná, dlouhodobé škody nevyčíslitelné.

Zrušit systém hodnocení je dobrý napád, když víme, jak ho zjednodušeně nahradíme. Pořád musíme zajistit, aby spolu lidi ve firmě mluvili. Musíme se postarat o to, aby se zaměstnanci rozvíjeli. Taky musí vědět, jaké priority firma má. A oni si musí najít způsob, jak firmě pomoci.

Musíme najít cestu, jak poskytnout okamžité uznání těm, kteří si ho zaslouží. Často podceňujeme touhu lidí po soutěži. Rádi závodí s ostatními a když jsou jednou za rok na pódiu, kde si převezmou svou cenu, tak mají hřejivý pocit u srdce. Tohle všechno v mnoha firmách vyhodili z okna, když prostě a jednoduše zrušili systém hodnocení zaměstnanců.

Human Resources se musí opět postarat o to, aby se systém hodnocení zjednodušil a vrátil se k tomu, k čemu byl určený. A pokud se firma rozhodne, že chce systém úplně zrušit, musí HR zajistit, aby to dobré pokračovalo v jiné formě dál.