Nezaměstnatelní mladí absolventi.

Jsem už starší pán, takže o sobě mohu tvrdit, že jsem pamětník. Dobře si pamatuju si časy, kdy nás šlo pár ze základní školy na gymnázium a že ještě méně nás šlo na vysokou školu. To bývávalo, z vysokoškolského studia se stala komodita pro soukromé univerzity. A ještě nepřišel moment, kdy je neviditelná ruka trhu trochu probere. Pro Human Resources to představuje zásadní problém, protože roste počet nepoužitelných absolventů vysokých škol, pro které neexistuje odpovídající uplatnění. Zejména takové, které odpovídá jejich představám.

Chci rovnou upozornit, že nejsem zastánce toho, že by někdo měl regulovat počet studentů na vysokých školách. Taková praxe nikam nevede, jenom vytváří korupční prostředí. Nicméně, vysoké školy se musí vystavit silné konkurenci a ty špatné musí zaniknout. Každý, kdo projeví studijní buňky, musí dostat šanci dosáhnout úspěchu.

Soukromé i státní vysoké školy se chytily své příležitosti a začaly chrlit vysokoškoláky jako na běžícím pásu. Nejde ani tolik o obor, který někdo vystuduje, protože nakonec se tím stejně neživí každý. U univerzity jde vždy o přístup ke studiu.

Vysoká škola by měla každého studenta naučit, jak se vypořádat se zadáním neznámého úkolu a jak jej úspěšně vyřešit. Všichni si dobře pamatujeme, jak jsme museli napsat práci na téma, ve kterém jsem rozhodně nebyli doma. A přesto jsme se s tím nějak se ctí porvali a práci nakonec odevzdali.

Vysoká škola naučí člověka fungovat trochu jinak. Není to o tom, jak na gymnáziu říkají, počkejte, až budete na vysoké škole. Je to o zadání problému a jak se dostanete k výsledku, který splní nebo překoná daná očekávání.

Dnes ovšem vysoké školy přistupují ke studentům jako na gymnáziu. Nesnaží se z lidí vymáčknout to nejlepší, naopak směřují k tomu, že i průměr je dobrý. Hlavně, dokud platí pravidelně školné.

Nikdo a nic netlačí na zlepšování kvality, protože hlavní je přece titul. Až potom přijde na řadu přemýšlení o tom, co by člověk mohl v životě dělat. A pak se objeví onen zásadní problém.

Firmy si naopak rychle všimly toho, že mezi absolventy různých vysokých škol začínají narůstat rozdíly. Začaly si více cenit státních vysokých škol a univerzit, protože tam je pokles v kvalitě absolventů menší než u soukromých vysokých škol.

A na trhu práce se začnou hromadit absolventi vysokých škol, pro které nebude odpovídající nabídka. Práce by byla, ale nikdo ji nebude chtít dát někomu, kdo šel jednoduchou cestou.

Navíc to jsou absolventi, kteří mají nereálná očekávání. Nikdo na vás nebude čekat s otevřenou náručí, pokud jste zatím neprokázali nic, za co byste si to zasloužili. Je to o tvrdé práci a prezentování dosažených výsledků. Ovšem, pohodáře bez cílů asi nikdo chtít nebude.

Dobré jméno prodává. Employer brand je přesně o tom.

Kde jsou ty zlaté dobré časy, kdy stačilo vyvěsit pozici a jen čekat a počítat, kolik přišlo ucházejících životopisů, ze kterých se pokaždé dal vybrat nějaký slušný uchazeč. Nikdo se ani neobtěžoval, aby komunikoval se zájemci, všichni počítali s tím, že se nikdo neozve, když životopis nezaujme. Tenkrát bylo důležité zajistit, aby se ten jeden dobrý kandidát v procesu neztratil. Dnes se musí zajistit, aby se alespoň jeden přihlásil. A nebo ještě lépe, je třeba zajistit, aby lidi měli o firmu zájem. Moderně se tomu říká employer brand.

Je to stejné jako s olivama na obrázku. Když se řekne Řecko, všichni si vzpomenou, že nejlepší olivy jsou z Řecka. Kupodivu to dnes už nemusí být ani pravda, protože většina oliv spotřebovaných v Řecku je ze Španělska. O tom to ovšem vůbec není, je to o spojení oliv a Řecka. Employer Brand funguje podobně, jde o to, aby si lidi spojili firmu s dobrým zaměstnáním.

Teoreticky by to neměl být žádný problém, ale praxe ukazuje, že být opravdu dobrý zaměstnavatel není vůbec snadné. Má to totiž dvě stránky – interní a externí. A přitom se obě ještě hodně navzájem ovlivňují. A každá udržitelná změna musí nejdříve začít uvnitř. Před nějakou dobou jsem četl, že stále mnoho manažerů pokládá recesi za výbornou příležitost, jak zaměstnancům ukázat, kdo je tu pánem. Dokud ovšem tohle neskončí, pak firma s takovými manažery nemůže počítat s tím, že bude zaměstnavatel numero uno.

Není to jenom o tom, aby měla firma dobré produkty, které mají výbornou pověst na trhu. Musí se i jinak chovat ke klientům a zaměstnancům. Celé to musí být navíc konzistentní a uvěřitelné. Tady obvykle začínají potíže, protože ne každá firma dokáže zajistit, aby celý cyklus fungoval naprosto perfektně.

Dobrý employer brand začíná uvnitř. Manažeři musí pochopit, že řídit lidi není stejné jako řídit auto. Až omrzí, tak se vymění za jiné. Zaměstnanci jsou kupodivu na takový přístup velmi citliví a netrvá jim dlouho, než prokouknou ono kouzlo manažerského přístupu.

To znamená, že ani není třeba velká vstupní investice, pokud jde o peníze. Je to ovšem investice, která je náročná na čas. Pokud musím svoje změnit svoje chování a přístup, pak to zabere nějaký čas. A ne každý manažer to navíc zvládne, protože tu usilujeme o změnu hodnot.

Kupodivu, už jenom interně dobře provedená změna, má pozitivní dopad na ziskovost firmy. Zaměstnancům začne mnohem více záležet na tom, jak se chovají ke klientům. Pokud vím, že se ke mně firma chová dobře, nemám důvod, abych dělal naschvály klientům. Dokonce jim občas i pomůžu nad rámec svých povinností, protože jim prostě pomoci chci. A to je něco, co vypadá jako nákladný přístup, ale v retenci klientů se to po nějaké době začne samo násobit. Bez toho, aby museli manažeři vymýšlet složité procesy a kontrolní postupy, jak zabránit klientům v jejich odchodech ke konkurenci.

 

Teprve potom se vyplatí investovat i do externí propagace. Mimochodem, není to ani moc třeba, protože šeptanda funguje skvěle. Jako se šíří špatná pověst, tak se podobně, jenom pomaleji, šíří i ona dobrá. Lidi jsou totiž rádi, když se můžou kamarádům pochlubit, pro jak dobrou firmu dělají. A jak se chovají ke klientům.

Když má tedy dobré jméno firmy takové výhody, proč je tak těžké ho mít? Protože tolerujeme nesoulad mezi tím, co říkáme a jak žijeme. Proto hodně firem investuje do reklamy, ale návratnost je nulová. Protože dobrý employer brand začíná uvnitř.

Až se ani v Albertu nedomluvíš česky.

Český trh práce se opět zbláznil. Naposledy jsme podobnou situaci viděli někdy v roce 2007, kdy se budoucnost zdála taky růžová a německá životní úroveň na dosah. A taky nám říkali, že je to udržitelné, bezpečné a bude to tak pokračovat do nekonečna. Jak dnes víme, nekonečno trvalo už jen pouhých pár měsíců. Dnes je to podobné, v obchodech jsou prázdné pokladny, v uličkách nejsou v regálech zatažené díry a u těch pár obsazených a funkčních pokladen se obvykle čeština vyskytuje jako nejlépe druhý jazyk.

Oproti poslední konjunktuře je tu ovšem velký rozdíl v náladě. V roce 2007 byli všichni optimističtí a věřili, že budoucnost bude jenom lepší. Dnes se pořád jenom nadává, že líp už bylo a dobře už nikdy nebude. A přitom jsou všechna čísla lepší, než bývala. Máme ovšem nějaký ten šrám na duši, protože jsme se sami připravili o několik dobrých let. Co je ovšem stejné, je to, že sehnat nového zaměstnance je pro lidi z HR pravé peklo na zemi.

Kdo jde dnes nakupovat, toho určitě překvapí, jak to v obchodech vypadá. Je tam docela binčus, zboží není vyrovnané, plné krabice se válí všude a nikdy nejsou obsazené všechny pokladny. Takhle jsme si to západní Německo nepředstavovali, takhle určitě ne.

Obchodní řetězce jsou první na ráně, kdo pozná, co to znamená, když vám chybí flexibilní trh práce. Nemají totiž žádnou legální možnost, jak si dovézt někoho, kdo by rád za tou pokladnou seděl a vážil si toho.

Není totiž nikdo, kdo by za nimi rád a s chutí pracoval. Češi to dělat nechtějí, Slováci došli a Ukrajincům pro jistotu nedáme pracovní víza, protože … to vlastně nikdo neví, proč ono vízum nemohou dostat. Asi je třeba se zeptat na Ministerstvu vnitra, jakou to mají vlastně strategii. Osobně se obávám, že žádnou a flikují jenom okamžité potřeby.

Takový Albert je pak docela v pasti, protože bojuje na trhu práce, kam už nikdo další nechce přijít. A tak obchodním řetězcům nezbývá, než se pustit do boje o lidi, kteří už v sektoru jsou. Ti už přesně vědí, do čeho jdou, v čem jsou a naprosto přesně vědí, co chtějí. A řetězce to vědí taky, že jdou hlavně po penězích. Není se čemu divit, strategie v Retailu byla dlouho taky jenom o penězích, jen obráceně, dát jich zaměstnancům co nejméně.

Romantické a ideologické časy, kdy Žena za pultem pevnou stranickou rukou prodejně vládla a určovala, jaký budou mít lidi víkend, protože když chleba nebyl, tak byl i den starej vlašák fajn, jsou dávno pryč. Lidi v retailu se dostali na začátek potravního řetězce a chování k nim nebylo právě pěkné. Byli obvykle první, kdo odnesl propouštění, osekávání benefitů a změny v rozvrhu práce.

Retail se začíná jako první brutálně měnit. Má to dva směry. První je směr kruté automatizace, protože už není zbytí. A ten druhý je o tom, že se řetězce složitě opět učí elementární slušnosti v mezilidských vztazích.

Ten nečekaný tlak vede k tomu, že automatizovat se prostě musí, protože není nikdo, kdo by to dělal. To znamená, že v prodejnách bude lidí méně a méně a poklady budou skorem všechny samoobslužné. Jen se bude někdo věnovat tomu, aby zákazníky hlídal, aby tu prodejnu neroznosili domů. Bude to drahé a znamená to, že v další krizi se početná skupina lidí nebude moci do prodejen vrátit, protože jejich pracovní místo mezitím zanikne. A budou si musít najít jiné uplatnění.

Ten druhý směr bolí ještě víc. Obchodní řetězce se učí, že občas tahají za kratší konec provazu. Zaměstnanci ani nepotřebují odbory, aby dosáhli podstatného zlepšení podmínek. Jak často řetězce říkaly, že mají práci pro maminky s malými dětmi. A jak se pak ukázalo, že nejlepší je dát děti k babičce? To už neplatí, flexibilní pracovní doba je už standard. Vyšší mzdy? Kupodivu i na to se nějaké peníze našly. A snad tam i zůstanou, až se situace zase změní.

Čeká nás ještě pár hodně horkých měsíců, ale každá párty jednou skončí. Snad nás tentokrát nebude tolik bolet hlava.