Proč nová HR strategie obvykle selže?

Jak často jste zažili velkou prezentaci, nadšeně rozjetý projekt, desítky strategických mítinků a pak … se najednou začala šířit mlha, která celý projekt překryla, až zmizely jeho obrysy. A nakonec zmizel i projekt sám, bez toho, že by někdo hlasitě volal po jeho vyhodnocení.  A ten, kdo projekt sponzoroval a vedl se vesele věnuje něčemu jinému. A na projekt se raději vůbec nevzpomíná? S novou HR strategií je to často stejná pohádka, jen kulisy jsou jiné.

V tomhle je lepší vidět vinu spíše na straně Human Resources, než se dívat kolem sebe a ukazovat prstem na ostatní. Ono to stejně nikomu nepomůže, jen to na chvíli uleví. Ten, kdo je vinen, je vždycky HR ředitel. Tak to je a tak to i má být.

Nejčastější důvod selhání je v tom, že nová HR strategie má za cíl, že změní prostě všechno. A když se mění všechno, tak nefunguje prostě vůbec nic.

Navíc, ani to nikoho moc nezajímá, protože si všichni stejně jenom řeknou, že v tom HR je bordel. Nebudou se snažit přijít věcem na kloub, protože by to spotřebovalo až příliš mnoho energie všech zúčastněných.

V takové situaci je možné jenom jedno řešení, které obvykle zvolí generální ředitel. Chvíli vydrží ten chaos pozorovat a když přeroste únosnou mez, tak zavelí k obratu o 180 stupňů.

Lidské zdroje přestanou mluvit o nové strategii a soustředí se na obnovení toho, co nějak fungovalo. Na několik let je potom zase ticho, protože nikdo v HR nebude natolik odvážný, aby navrhnul nějakou odvážnější změnu.

Why Most HR Strategies Fail

Tady existuje jediné správné řešení. Přemýšlet předtím, než se vykopne nová HR strategie. Málokdy je oddělení lidských zdrojů v tak zoufalé situaci, že se musí měnit všechno. To už by ta firma asi neexistovala, protože by v ní nikdo nepracoval.

Je to rada jako od našich babiček. Dvakrát měř a jednou řež. Je lepší si vybrat jen pár oblastí, kde je třeba razantní změna. A jen na takové oblasti se soustředit a vzít je dobře mířeným útokem.

Zaměstnanci se v takové situaci vyznají lépe a i generální ředitel bude lépe odrážet útoky těch, kteří budou zasaženi změnami. Bude si jistý, že po krátké době zástupy prořídnou a nastane všeobecná spokojenost.

U implementace nové HR strategie totiž platí, že méně je více. Není třeba měnit všechno. Je třeba něco změnit zásadně. Jen tak si Human Resources vybuduje zasloužené ostruhy. Jen tak si budou ostatní manažeři těch z HR vážit, protože uřídili velkou změnu, která všem přinesla výhody.

Tož, změnám a implementacím zdar!

Jak prosadit změnu.

Human Resources je oddělení, které musí aktivně prosazovat změny ve firmě. Jasně, často je to spíš skupina tichého odporu, ale od výborného oddělení řízení lidských zdrojů se čeká, že bude aktivně navrhovat a prosazovat změny, které organizaci pomohou v tom, aby se stala lepší a ziskovější.

Úspěšně prosadit zásadní změnu je ovšem bolestivý proces. Každý člověk ve vedení bude velmi pečlivě vážit všechna rizika a bude muset sám otestovat svou odvahu se za takovou změnu postavit. Pak je Human Resources v prekérní situaci, kdy může zjistit, že zůstalo se svým návrhem stát jako kůl v plotě.

HR má tu nevýhodu, že navrhované změny se vždy dotknou zaměstnanců. A kdo by chtěl porušit status quo, když nám taky hezky funguje. Obvykle jsme ochotni začít prosazovat změny v okamžiku, kdy nám už tak trochu hoří koudel za …. Do okamžiku, kdy to tak není, tak si radši dáme ještě jedno kafe a koláček, protože sami cítíme, že ještě neexistuje ten správný tlak.

Human Resources musí manažerům usnadnit překonání jejich vlastních obav. Kdo by chtěl dobrovolně vystoupit ze své komfortní zóny. Každá změna v HR oblasti vyvolá nespokojenost, protože přináší jistou formu nejistoty. A kdo by chtěl být nejistý ohledně své příští výplaty, že?

Bohužel, často se ukáže, jak jsme nezkušení a nepřesvědčiví, když máme ostatní členy vedení přesvědčit o tom, že víme, co děláme. Když máme získat jejich podporu a ujistit se, že jsou si naprosto jistí, co je čeká.

Při prezentaci nás rozhodí první dotaz a první požadavek na detailnější informace, aby se mohl manažer správně rozhodnout. Přitom dobře víme, že jsou to klasické projevy vyjednávání. Každá změna se dá totiž utopit v požadavku na větší detail. Ten totiž může následovat další detail a pak další, až se nakonec rozplyne původní myšlenka v mlze.

Mnohdy se neumíme postavit k výzvě čelem a prosadit změnu na základě toho, že jsme sami ze srdce přesvědčeni o tom, že to firmě prospěje. Tváříme se nejistě a necháme se svést ze správné cesty.

Naše nejistota se často projeví tak, že nejsme schopni připravit naši zásadní prezentaci rychle. Sami ji neustále pilujeme, až se vytratí onen pocit naléhavosti a prospěšnosti. A změna, která není naléhavá a prospěšná, je zbytečná.

Čím více o změně přemýšlíme, tím více překážek nacházíme. A snažíme se je dopředu ošetřit a tím se začínáme topit v zadání, protože ono bobtná a bobtná. Často stačí pouze vědět, že v některých oblastech nebude změna jednoduchá, ale přesto je nutná.

Nejlepší nápady a řešení se vždy rodí v bolestech. Žádné perfektní řešení nespadlo samo z nebe a ani ho nevymyslel nějaký externí konzultant. Ten totiž postupuje přesně tak, jak je potřeba. Ignoruje mnohé drobné problémy cestou, protože ty si bude muset klient stejně nakonec vyřešit sám.

O celém téma je tady výborný článek. Jsou to drobné rady, jak musí HR postupovat, aby prosadilo zásadní změnu v organizaci. Nesmí se odvolávat na to, že to přece všichni vědí, nesmí se odvolávat na externí studie.

Musí se soustředit na to, že každá změna musí mít příběh, musí lidi ve vedení nadchnout. Pokud se totiž nadchnou pro nový příběh, pak budou schopni i sami řešit všechny potíže a nebudou je přeposílat na HR, aby je vyřešilo.

Když totiž dojde na zásadní změnu, tak občas zapomeneme na naši osobní zodpovědnost. A bez ní nejde žádná změna úspěšně prosadit.

 

Nejen v podnikání je třeba odvaha. I zaměstnání si ji zaslouží.

Jak se říká, štěstí přeje připraveným. Je to pořekadlo o riskování a odvaze a je v něm pořádný kus pravdy. Málokdo začne podnikat bez toho, aby si musel dodat odvahy. Málokdo začne riskovat, aniž by alespoň zběžně nezhodnotil rizika. V podnikání to bereme jako samozřejmé, ale riskovat a být odvážný v práci? To ne. A to je ohromná výzva pro Human Resources. Jak zase naučit lidi zdravě riskovat a mít podnikavého ducha i v zaměstnání.

Říká se, že risk je zisk a nebo ohromná ztráta. V podnikání jsme na riskování zvyklí a víme, že firma tu jeden den je a druhý den tu už být nemusí. Může se vyčerpat její model a nebo může její majitel zariskovat tak, až zbankrotuje. To se korporacím obvykle nestává, ty čeká období dlouhé a pomalé smrti, protože se naopak riskovat bojí. Chybí jim notný kus odvahy.

Human Resources musí být oddělení, které podporuje zdravé riskování. Bez odvahy se totiž nedějí zásadní inovace. Občas musí firma vystavit svůj obchodní model jistému riziku, aby získala nové klienty. Někdy je nezíská, ale aspoň zjistí, že foukáním cigaretového dýmu do vody zlato nevznikne. I objev slepé cesty je zkušenost a zdroj know-how do budoucna.

Risk je zisk.
Risk je zisk.

Většinou nás brzdí obava, že nedodáme, co jsme slíbili. A pokud máme riskovat, musíme něco slíbit. Musíme mít vizi a představu, jak má vypadat výsledek. Máme strach, že s námi ostatní zatočí. Jeden den úspěšní v práci, druhý den s ostatními ve frontě na úřadě práce. Ve skutečnosti je to tak, že většina těch, co to aspoň zkouší, na úřad práce nikdy nedorazí. Mají pro firmu totiž hodnotu. Mohou přijít s něčím převratným při dalším pokusu.

Často nás v riskování omezuje rozpočet. Je nastavený tak napjatě, že sebemenší zaváhání přináší problém, že budou nespokojení akcionáři. Vždy je třeba malou část rozpočtu vydělit na testy a rizikové investice, které se nemusí vrátit. Ovšem, může se z nich stát i druhý zdroj příjmu, na kterém bude v budoucnu firma stát. A Human Resources musí i vedení společnosti podporovat v tom, aby dalo inovacím šanci. Firma musí do inovací cíleně investovat a sledovat, jak se novým produktům či službám daří.

I Human Resources si musí dodat vnitřní odvahy. Změnit náš přístup k lidem a stát se firmou, o které se na trhu povídá, to chce pořádně zariskovat. Změna se nestane nikdy sama, vždy za ní musí někdo stát, komu hodně záleží na tom, aby se opravdu stala. Nikdo z nás neriskuje rád. Když si můžeme vybrat, zůstaneme radši tam, kde to známe a kde nám nehrozí žádné nebezpečí.

Rádi si přečteme příběhy úspěšných a sníme o tom, jak jsme sami úspěšní. Když se ovšem dostaneme na křižovatku, kde si musíme vybrat mezi jistotou a rizikem, vybereme si onu jistotu. Nevíme, jak máme zhodnotit rizika a rozhodnout se, co je zdravé a co už hraničí se šílenstvím. A s tím, jak se naše pozice postupně zhoršuje, máme tendenci si nakonec vybrat to nejšílenější řešení ze všech. Role Human Resources je naopak všechny naučit, jak podstoupit riziko, které dokážeme uřídit. A v případě nouze včas zatáhnout za ruční brzdu.