Soustřeď se na to, v čem jsi dobrý.

Oddělení HR se obvykle snaží pomáhat zaměstnancům, aby byli lepší a viděli prostor, kam mohou jít ve firmě dál. Často se nám pak stane, že otevřeme lidem oči natolik, že jdou radši jinam, protože si uvědomí, že chtějí něco malinko jiného.

Jak jsem už psal minule (tedy před několika měsíci, protože potom jsem na tenhle web úplně zapomněl), tak systém hodnocení mezi záslužné činy Human Resources rozhodně nepatří. Něco, co začalo jako dobrá a malá myšlenka, narostlo do obludy, která dokáže požrat kapacitu a chuť zaměstnanců i manažerů na dlouhé týdny. Nakonec jsou všichni vyčerpaní a naštvaní, protože se nikdo nedozvěděl přesně to, co chtěl slyšet.

Navíc, neustále v nás přežívá pocit, že máme zaměstnance pochválit za něco, v čem je opravdu dobrý. A pak mu také několik věcí vytmavit, aby se v nich koukal zlepšit. Bohužel, v tom zlepšování často míříme na oblasti, které nemají s přístupem k práci co dělat. Pokud někdo dělá věci na poslední chvíli, pak je jistě tak nedělá jen v práci, aby si užil trochu adrenalinu. Není spíš důležitější, že to nakonec dodá a obvykle i v termínu, který slíbí?

Manželka by mu to řekla taky, kdyby doma hodnocení probíhalo (a pravděpodobně by toho řekla mnohem víc, kdyby jí nezáleželo na společné a spokojené budoucnosti). Naštěstí je většina našich rodin natolik rozumných, aby od zadávání cílů a jejich ročního vyhodnocování upustila. Či ještě lépe, ani s ním nikdy nezačala. Zavést systém hodnocení doma se totiž rovná pokusu o vyplnění rozvodových papírů nanečisto.

Human Resources by mělo tlačit manažery k tomu, aby využívali toho, v čem jsou zaměstnanci dobří. Neměli by se snažit napravit to, co ani nejde. Pokud někdo vstává těžce, nebude se mu po přečtení doporučení v hodnocení vstávat ani o trochu lépe. Jen bude otrávený, že mu do toho ještě někdo mluví.

Každý z nás je prostě nějaký. O tom je diverzita. Není o tom, že musíte mít v kanceláři erotické dusno, protože máte pěkně vyrovnaný poměr mezi muži a ženami. Rozmanitý tým je takový, kde je každý trochu jiný. A každý má trochu jiné silné stránky. A také má jiné slabé stránky.

Role manažera je v tom, aby uměl využít silných stránek svého týmu a dokázal dodat to, co slíbil. Zní to jednoduše, ale v tom je ono kouzlo, jak z týmu dostat víc, než jen ze spolku silných individualit.

Manažer se musí soutředit na to, aby svůj tým povzbudil v tom, aby každý v něm rozvíjel své silné stránky. Na nich se dá totiž postavit kariéra. Ještě nikdo ji totiž nepostavil na tom, že se zlepšil v tom, co mu doporučil jeho nadřízený.

Důležité je, aby každý v týmu věděl, v čem je dobrý a jak může pomoci. Musí také vědět, kdo zaskočí, když se projeví jeho konkrétní slabá stránka. Jen tak můžeme být v práci spokojení, protože budeme vědět, že se na lidi kolem sebe můžeme spolehnout.

Rozhodně bychom ze slabých stránek neměli dělat velkou vědu. Každý z nás ví, že v něčem prostě není dobrý. I když se bude hodně snažit, tak bude maximálně průměrný. A má to cenu být průměrný? Nemá. Zkus to hodnocení jinak a uvidíš, že to nese svoje plody.

Vypni ten rigidní systém hodnocení. Teď.

Každá cesta do pekla je dlážděna dobrými úmysly. Kdysi někdo vymyslel, že zaměstnanci mají právo vědět, jak si stojí v porovnání s ostatními. Tak se zrodil systém hodnocení výkonu zaměstnanců. A ten začal bobtnat, nabalovat další aktivity, stával se administrativním peklem a zaměstnancům nic nedával. Otesánek se valil každou firmou na začátku roku, abychom si řekli, co se vloni povedlo a nepovedlo. A hlavně to formálně zapsali. A tak někdo přišel s nápadem, že nejlepší by bylo systém hodnocení výkonu prostě vypnout. A nebo alespoň odstranit tu administrativu (to je ve výsledku téměř to samé, bez kontroly se prostě nic neděje).

Na začátku byla výborná myšlenka, že zaměstnanci by měli alespoň jednou za čas dostat formální zpětnou vazbu o tom, jak si stojí. A co musí udělat, aby si příště stáli o něco lépe. Není to špatný nápad, ale postupem času se k jednoduché a přímé zpětné vazbě nabalovaly další procedury, ze kterých vyrostl současný moloch. Navíc, nucená distribuce v systému hodnocení zaměstnanců také vykonala své (občas to není na škodu, ale udělat si z toho mantru, to je moc).

Systém hodnocení se napojil na systém odměňování a to značně rigidně, aby firmy dosáhly tolik žádané a zákonem prosazované průhlednosti. Bohužel se tím celý systém značně zamlžil, protože manažeři museli manipulovat výsledky hodnocení, aby dosáhli toho, že přidáno dostane opravdu ten zaměstnanec, který si to opravdu zaslouží. A že tomu pak zaměstnanci vůbec nerozuměli? A že manažeři brali pravidelné roční hodnocení jako administrativní opruz? A že nakonec nikdo nebral výsledky hodnocení vážně a ve firmách bujely další systémy, na které se dalo spolehnout?

Girl with glow in the workplace
Zrušit systém hodnocení zaměstnanců? Nebo nerušit?

Nakonec s tím někdo přijít musel. Dostal nápad, že se systém hodnocení zruší. A kyvadlo dějin se překlopilo na druhou stranu. Organizace začaly rušit systémy hodnocení jedna za druhou. A spokojenost zaměstnanců se zvedla. I manažeři byli spokojení. Zhruba na rok.

Vypnout systém hodnocení přece neznamená, že vypneme zpětnou vazbu. Vypnuli jsme s tím i zadávání ročních cílů, takže nikdo přesně nevěděl, kam organizace jako jeden tým kráčí. Najednou zaměstnancům chybělo, že neví, jak si stojí v porovnání s ostatními. Trochu jsme to s tím vypínáním přehnali. Okamžitá úspora značná, dlouhodobé škody nevyčíslitelné.

Zrušit systém hodnocení je dobrý napád, když víme, jak ho zjednodušeně nahradíme. Pořád musíme zajistit, aby spolu lidi ve firmě mluvili. Musíme se postarat o to, aby se zaměstnanci rozvíjeli. Taky musí vědět, jaké priority firma má. A oni si musí najít způsob, jak firmě pomoci.

Musíme najít cestu, jak poskytnout okamžité uznání těm, kteří si ho zaslouží. Často podceňujeme touhu lidí po soutěži. Rádi závodí s ostatními a když jsou jednou za rok na pódiu, kde si převezmou svou cenu, tak mají hřejivý pocit u srdce. Tohle všechno v mnoha firmách vyhodili z okna, když prostě a jednoduše zrušili systém hodnocení zaměstnanců.

Human Resources se musí opět postarat o to, aby se systém hodnocení zjednodušil a vrátil se k tomu, k čemu byl určený. A pokud se firma rozhodne, že chce systém úplně zrušit, musí HR zajistit, aby to dobré pokračovalo v jiné formě dál.

První měsíc A la Carte HR

Byl to první měsíc webu A la Carte HR, navíc ještě necelý, takže je velmi brzo na nějaké zásadní závěry. Nastavil jsem si svůj publikační rytmus, kdy vyjdou dva příspěvky týdně – jeden v depresivní pondělí a druhý v manický pátek. Někdy se stane, že vydám i něco o víkendu, pokud bude pršet a nebudu venku se psy. Našel jsem si nějaká nosná témata a zjistil, že český Internet o Human Resources je samá nuda a šeď, protože je téměř prázdný.

Nastavil jsem si cíle, kterých bych chtěl do konce roku dosáhnout. Dal jsem si jako ambici, že bych do konce roku chtěl publikovat alespoň 50 článků na blogu (přece jenom budou i prázdniny), publikovat alespoň 30 stránek, kde se půjde v některých HR procesech trochu do hloubky a získat alespoň 60 návštěvníků denně, když budu počítat 15 denní průměr. Nechci to dát jenom jednou a jít dál.

S počtem návštěv jsem schválně konzervativní, protože nevím, kolik lidí v České republice HR opravdu zajímá. Občas mám pocit, že prakticky nikoho, pokud si nechceme jenom zanadávat. V pozitivním slova smyslu mi přijde, že je to tu taková Sahara. Vyprahlo a smutno, jen písek se valí z duny na dunu. Doufám, že se pletu a svou ambici ve směru návštěvnosti překonám.

Uzavřel jsem smlouvu sám se sebou, že budu publikovat dva články týdně. Udržet si prvotní nadšení bude extrémně těžké, zejména pokud to budu psát do zdi a nikdo to nebude číst. Ale i tak musím svou dohodu vydržet a neskončit dříve než na konci roku 2016.

Nastavil jsem si témata, která jsou zajímavá pro mne. Možná nebudou zajímavá pro nikoho jiného, ale tohle uvidíme časem. Mám rád měření, takže občas uveřejním nějaký graf o tom, jak se mi daří. A věřím, že budou témata, která jsou průřezová. Zatím mi z toho nejlíp vychází téma start-up, jenže to bude tím, že o to se zajímá zejména ona internetově gramotná generace.

Založil jsem si účet na Twitteru a ten mne docela baví, i když žádné zázraky se od toho asi čekat nedají. Budu ovšem rád, když se do konce roku dostanu na nějakých 200 lidí, které bude zajímat, co si myslím … Za duben měl asi největší ohlas tenhle tweet, pokud to hodnotím podle Twitter Analytics.

Na Facebook Pages a Google +1 moc nespolehám, ale jsem tam. Moc se tomu věnovat nebudu, mám to jenom pro případ, že by se to náhodou chytlo. Což nečekám.

Casper-a-Robin
Casper a Robin. Hodina denně venku.

A nakonec jsem to doplnil i o osobní rovinu. A sice, že každý den strávím alespoň hodinu se psy venku, což oni berou spíš jako opruz, než aby se těšili. A taky jsem si slíbil, že bych mohl malinko zhubnout. A co přestat kouřit? S tím si počkám až do příštího roku.

Takže se těším na sumář druhého měsíce webu A la carte HR.

Chce dělat kariéru. Nic pro to ovšem nedělá.

Tenhle omyl vidím kolem sebe prakticky denně. Někdo předpokládá, že by měl být už dávno povýšen, ale onen sladký moment, kdy mu poklepou na rameno, se mu stále vyhýbá. Naopak, několika kolegům kolem dokola se už poštěstilo, že povýšeni byli. Kariéra není automatická věc, i o novou pozici se musí bojovat. Člověk musí dokázat, že on bude na nové pozici ten pravý. A že se s ním musí počítat. A pak je tu důležitá věc – zviditelnění. Bez toho se kariéra dělat nedá. Není to o lezení do zadku, je to o tom, že je potřeba být vidět a být viděn v ten pravý moment.

Kariéra není jenom o schopnostech a dovednostech, takových lidí je hodně, kteří dělají svou práci opravdu dobře a poctivě. Je to také o odvaze a ta se nejlépe testuje na tom, že je člověk vidět. A mnohdy i v situacích, kdy se ostatní snaží schovat, protože to hrozí velkým průšvihem. V takových momentech se jasně ukazuje, kdo má potenciál k růstu a kdo je prostě jenom dříč.

Být dříč – na tom není nic špatného. Ovšem, nepřináší to ani nic navíc kromě uznání od ostatních. Jak často firmu nějaký Tonda zachránil? A jak se automaticky počítá s tím, že Tonda firmu zachrání i příště? Ale když dojde na povyšování, na Tondu všichni zapomenou, protože jinak není vidět. Pokaždé zmizí ve své kanceláři, něco si tam dělá a čeká, až se zase objeví nějaký průšvih. A on se přece radši věnuje řešení těch problémů. Víc zodpovědnosti, víc peněz a starosti navíc, to není pro něj. Povýšení by ho zabilo; kariéra není nic pro něj. Je pro nás důležitý, ale nejvíc užitečný pro nás je právě tam, kde je.

udelat-karieru
Jak udělat kariéru?

Často si ovšem lidi pletou zviditelnění a šplhání po cizích zádech. Mám rád heslo, že boží mlýny melou pomalu, ale jistě. A ony jednou semelou i toho, kdo se svému zviditelnění věnuje na úkor ostatních. Nemusí to být vidět hned, ale jednou to prostě praskne, že člověk vystoupal tam, kde už musí prokázat, co opravdu umí. A není to příjemná situace, když ostatní zjistí, že se na toho jednoho spolehnout nemůžou.

Dlouhodobě udržitelná kariéra je založena na poctivé dřině, pozorování úspěšných kolem sebe, učení se a pokoře. Každé zviditelnění se musí dobře naplánovat; je na každém, aby si zjistil, do jakých strategických projektů se může zapojit. Pomocná ruka navíc se vždycky hodí a málokdo odmítne, když se přihlásí dobrovolník. Ano, kariéra si žádá, aby člověk nechodil domů v pět. Je třeba ji něco obětovat.

I pro Human Resources je v tom ponaučení. Základ dobré práce je nedat na první dojem. Dívat se, kdo je vidět a kdo je jenom vidět. Jsou tací, kteří jenom surfují na vlně, ale nikdy nic nedodají. A tady je moment, kdy je třeba čistit zrno od plev.

I start-up potřebuje HR. Jinak nezvládne svůj divoký růst.

Každý start-up o sobě říká, že to není žádná korporace, ale jde jim o konkrétní produkt (ten většinou ještě nemají a intenzivně na něm pracují). Navenek se prezentují jako neuvěřitelně mrštná zvířátka, která utečou před jakýmkoliv problémem. Soustředí se pouze na základní výzvy, prostě a jednoduše jenom makají. Je to mantra, se kterou se snaží ulovit nové zaměstnance. Ve skutečnosti jsou to mnohdy firmy, které uvnitř vypadají jako rozhrabané mraveniště. Všichni běhají a dělají tak nějak všechno. Pokud chce start-up uspět, musí si jasně stanovit cíle a role v týmu předtím, než se pustí do opravdové práce. A to je něco, do čeho normálně mluví Human Resources.

Na druhou stranu to neznamená, že by se neměla nová firma podívat, co v korporacích funguje, aby zvládla svou fázi rychlého růstu. Je to tak, i start-up potřebuje svoje oddělení Human Resources, i když relativně osekané. Řídit lidi je třeba od samotného startu firmy. Navíc, je třeba ji připravit na velkou budoucnost.

Chaos ve start-upu
Chaos ve start-upu

I start-up na samém začátku potřebuje jasné vymezení rolí a kompetencí v týmu. Jinak to skončí obviňováním z lenosti, děláním všeho a ničeho a z týmu nakonec zmizí onen drive, který žene mladou firmu kupředu. Jen s jasně vymezenými pravomocemi a zodpovědností je možné dobře rozdělit role, aby se tým soustředil na to podstatné a rozdělil své síly. To mají korporace i start-up společné. Nakonec jsou to maximálně tři lidi ve firmě, co můžou něco udělat. Start-up jich víc nemá a korporace má ostatní zasekaný v operativě (hezky se tomu říká BAU, business as usual).

Často totiž podceňujeme, jak důležitý je pro nás pocit spravedlnosti. Chceme mít jistotu, že všichni máme stejné a rovné šance. Vedle chaosu je to druhá hlavní skrytá příčina, proč start-up nedotáhne svůj produkt do vítězného konce. Když si myslíme, že jsme si všichni rovni, ale nekteří jsou si rovnější.

To je moment, kdy je čas, aby se na scéně objevil někdo, kdo si vezme to řízení lidí ve firmě na starosti. A připraví obecné zásady, jak se firma bude k zaměstnancům chovat. A jak se čeká, že se k sobě budou chovat i oni sami. Je to takový ten základ firemní kultury, na kterém se dá stavět.

Jinak se může stát, že někdo začne velet a rozhodovat víc, než by bylo zdrávo. Chvíli to funguje, ale pokud se nezrodí hvězda s přirozenou autoritou, budou v týmu pouze narůstat tenze. Jakmile vypukne konflikt, je už pozdě a není téměř cesty zpět, protože je to starodávný souboj kdo z koho. A ten se musí dohrát do vítězného konce.

Bohužel, často to prohraje start-up, protože produkt jde stranou, na to je přece čas. Nejdřív se musíme dohádat, rozdělit a podrazit. A to je konec. Jen ten, kdo si vezme HR na starost, může zasáhnout dřív, než averze přeroste v konflikt. A rozdělí pravomoci tak, aby všichni těžili ze silných stránek lidí v týmu.

Nejen v podnikání je třeba odvaha. I zaměstnání si ji zaslouží.

Jak se říká, štěstí přeje připraveným. Je to pořekadlo o riskování a odvaze a je v něm pořádný kus pravdy. Málokdo začne podnikat bez toho, aby si musel dodat odvahy. Málokdo začne riskovat, aniž by alespoň zběžně nezhodnotil rizika. V podnikání to bereme jako samozřejmé, ale riskovat a být odvážný v práci? To ne. A to je ohromná výzva pro Human Resources. Jak zase naučit lidi zdravě riskovat a mít podnikavého ducha i v zaměstnání.

Říká se, že risk je zisk a nebo ohromná ztráta. V podnikání jsme na riskování zvyklí a víme, že firma tu jeden den je a druhý den tu už být nemusí. Může se vyčerpat její model a nebo může její majitel zariskovat tak, až zbankrotuje. To se korporacím obvykle nestává, ty čeká období dlouhé a pomalé smrti, protože se naopak riskovat bojí. Chybí jim notný kus odvahy.

Human Resources musí být oddělení, které podporuje zdravé riskování. Bez odvahy se totiž nedějí zásadní inovace. Občas musí firma vystavit svůj obchodní model jistému riziku, aby získala nové klienty. Někdy je nezíská, ale aspoň zjistí, že foukáním cigaretového dýmu do vody zlato nevznikne. I objev slepé cesty je zkušenost a zdroj know-how do budoucna.

Risk je zisk.
Risk je zisk.

Většinou nás brzdí obava, že nedodáme, co jsme slíbili. A pokud máme riskovat, musíme něco slíbit. Musíme mít vizi a představu, jak má vypadat výsledek. Máme strach, že s námi ostatní zatočí. Jeden den úspěšní v práci, druhý den s ostatními ve frontě na úřadě práce. Ve skutečnosti je to tak, že většina těch, co to aspoň zkouší, na úřad práce nikdy nedorazí. Mají pro firmu totiž hodnotu. Mohou přijít s něčím převratným při dalším pokusu.

Často nás v riskování omezuje rozpočet. Je nastavený tak napjatě, že sebemenší zaváhání přináší problém, že budou nespokojení akcionáři. Vždy je třeba malou část rozpočtu vydělit na testy a rizikové investice, které se nemusí vrátit. Ovšem, může se z nich stát i druhý zdroj příjmu, na kterém bude v budoucnu firma stát. A Human Resources musí i vedení společnosti podporovat v tom, aby dalo inovacím šanci. Firma musí do inovací cíleně investovat a sledovat, jak se novým produktům či službám daří.

I Human Resources si musí dodat vnitřní odvahy. Změnit náš přístup k lidem a stát se firmou, o které se na trhu povídá, to chce pořádně zariskovat. Změna se nestane nikdy sama, vždy za ní musí někdo stát, komu hodně záleží na tom, aby se opravdu stala. Nikdo z nás neriskuje rád. Když si můžeme vybrat, zůstaneme radši tam, kde to známe a kde nám nehrozí žádné nebezpečí.

Rádi si přečteme příběhy úspěšných a sníme o tom, jak jsme sami úspěšní. Když se ovšem dostaneme na křižovatku, kde si musíme vybrat mezi jistotou a rizikem, vybereme si onu jistotu. Nevíme, jak máme zhodnotit rizika a rozhodnout se, co je zdravé a co už hraničí se šílenstvím. A s tím, jak se naše pozice postupně zhoršuje, máme tendenci si nakonec vybrat to nejšílenější řešení ze všech. Role Human Resources je naopak všechny naučit, jak podstoupit riziko, které dokážeme uřídit. A v případě nouze včas zatáhnout za ruční brzdu.

 

Personalistika vs Lidské zdroje. To fakt není to samý.

Personalistika a lidské zdroje nejsou synonyma. Není to stejné, i když hodně lidí nechápe rozdíl mezi personalistkou a HR manažerkou. Já se jim ani nedivím, když mnoho HR manažerek vzniklo prostým přejmenováním pozice, aniž by se nějak významně změnil obsah práce. Ve skutečnosti jsou to ovšem hodně rozdílné disciplíny.

Pravda, jsem asi trochu přecitlivělý, protože na oslovení pan personalista reaguji jako bigotní feministka na dotaz, jak se mají děti a manžel. Taky to nemají rády, když je někdo hodí do pytle označeného „matka od rodiny“. Nicméně, mezi personalistikou a řízením lidských zdrojů je několik zásadních rozdílů.

Ten hlavní a zásadní je o tom, že personalistika v zásadě reaguje na požadavky a příkazy. Není to oddělení, které by se snažilo prosadit svou agendu ve firmě. Naopak, dobrá personalistka čeká na pokyn, který následně k plné spokojenosti zadavatele vykoná. Může se ovšem stát, že tím poškodí organizaci do budoucna. Oproti tomu Lidské zdroje mají svou agendu, kterou se snaží prosadit u ostatních oddělení.

Lidské zdroje mají svou strategii a plán, jak dosáhnout toho, aby firma byla připravená na budoucnost. Mají jasnou představu o tom, jak by mělo vypadat jednotné řízení zaměstnanců ve společnosti a vytváří postupy, jak takový jednotný přístup zajistit. Intenzivně pracuje s vedením firmy na prosazování základních principů řízení lidí.

Oddělení Human Resources sdílí zodpovědnost za splnění cílů byznysu. Nikoho by nenapadlo vyžadovat po paní personalistce, aby skládala účty, když firma nesplní svůj plán zisku. Už jenom proto, že by nebyla schopna vysvětlit, jak se to mohlo stát. U HR Manažera se naopak čeká, že bude aktivně firmu podporovat v tom, aby svých strategických cílů dosáhla. A že bude schopen vysvětlit, jak on sám osobně k tomu přispěl. A také, co se mohlo udělat lépe.

Jednoduše řečeno, personalistika je reaktivní a lidské zdroje jsou proaktivní. To je jeden z důvodů, proč se v osmdesátých letech začala první opravdová oddělení lidských zdrojů objevovat. Americké společnosti ztratily svou dominantní pozici na trhu a musely začít bojovat o své místo na slunci. Mnohdy se musely pustit do těžkého boje i na domácí půdě a na to nebyly zvyklé.

Musely se vrátit ke kořenům a vzpomenout si na americký sen. A adaptovat ho do světa velkých korporací. Uvědomily si, že jediná konkurenční výhoda, která jim po několika desítkách let zbyla, jsou lidi, co jsou zvyklí si se životem nějak poradit. Začaly tedy rozvíjet řízení lidských zdrojů, aby uvolnily onen kreativní potenciál, který nebyl po mnoho let potřeba. Náskok Ameriky byl tak velký, že si jistou lenivost mohla dovolit.

To byl moment, kdy se oddělení s názvem Personalistika začalo pomalu měnit na pravé oddělení Lidských zdrojů. V momentě, kdy americkým firmám teklo do bot. A jak to dopadlo? No, dobře, přece.

O vztazích na pracovišti

Naše babičky měly dobré pravidlo, které se vyplatí ctít i dnes. Říkaly, že co je v domě, není pro mě. Když jsem byl malý, myslel jsem si, že se mluví o hračkách. Později mi došlo, že o angličáky vážně nešlo. A když jsem dorostl až do oddělení lidských zdrojů, tak jsem pochopil, jaké skryté katastrofy se ve vztazích na pracovišti skrývají. Občas mají na firmu účinek horší než výbuch atomové bomby v Hirošimě. Pro člověka z HR je to rozhodně nemilá situace, protože každé řešení je špatné a je třeba hlavně omezit škody.

Máme totiž o vztazích romantické představy, které nám vštípily naše hodné maminky a ještě hodnější babičky. Je o tom, jak princezna potkala prince a měli se dobře až do konce života. Jenže, ono to tak normálně v životě nechodí. Lidi se potkávají, zamilují se, vyspí se spolu a jednou to skončí. Někdy manželstvím, někdy rozchodem. Pro firmu je poté pohroma oboje.

Vztahy na pracovišti
Vztahy na pracovišti

Neplatí to ovšem jenom v práci. I my jsme měli na univerzitě paní docentku, které se říkalo „doktor per vagina“. A rozhodně to neznamenalo, že by byla opravdu významný vědecký pracovník. Jen se tak nějak vědělo, že její vliv na katedře přesahuje zdi její kanceláře a je neradno s ní nebýti zadobře. Malý konflikt s ní obvykle znamenal velký průšvih v úplně jiné kanceláři, kde naopak seděla významná kapacita, která vládla krutou rukou nad našimi indexy. Věda je rozhodně nespojovala, ale přesto měli velmi pevné pouto, které dokázalo mnohým ve škole pěkně zavařit.

V byznysu jsou firmy tří typů. Anglosaské jsou prudérní a něco jako sex v kanceláři vůbec netolerují. Pak jsou tu firmy evropské, které mají nonšalantní přístup k sexu na pracovišti (čím víc na jih, tím větší tolerance). A pak jsou tu firmy asijské a ty o sexu nevědí vůbec nic. To, co nepraktikuje šéf, nepraktikuje nikdo. A šéf přece jenom pořád pracuje.

Z egoistického HR pohledu je každý nepracovní vztah v kancelářích průšvih, protože přestávají platit nastavená a všemi dodržovaná obecná pravidla. Co si budeme povídat, každý vztah na pracovišti je pro firmu operační riziko.

Nastavené kontrolní mechanismy (a doufám, že nějaké kontrolní mechanismy máte) přestávají fungovat, protože je najednou může obejít dvojice, se kterou se vůbec nepočítalo. A to je jenom drobná komplikace, která se dá obvykle nějak vyřešit.

Průšvih nastane v situaci, kdy jeden je klíčový člověk pro firmu a ten druhý začíná zlobit a bylo by třeba jej vytlačit ven z firmy. To je prakticky neřešitelné, protože tlakem na jednoho vyvoláte pouze vyhrožování ze strany toho druhého. I když všichni říkají, že do toho nebudou tahat emoce, najednou máte před sebou emocí plný talíř. HR Manažer pak stojí před Sophiinou volbou, neboť každé rozhodnutí je ze své podstaty špatné. Musí ovšem myslet hlavně na to, aby firma opět fungovala tak nějak normálně. I když to bude trochu jinak než předtím.

Rozumná firma toleruje, že se lidi můžou do sebe v práci zakoukat. Taky musí tolerovat, že lidi občas uklouznou a vyspí se spolu, když jsou spolu na projektu a tráví společně mnohdy 12 hodin denně. Nejlepší je potom zásada nic nevědět.

Rozumná firma ovšem netoleruje, když se dva do sebe zamilují a ostatní si toho všimnou. To je okamžik, kdy je třeba zasáhnout. Není třeba ničit vztah, jen třeba oba požádat, aby se dohodli, kdo z firmy odejde. Může se to zdát jako vysoká cena, ale nakonec je to pro všechny strany výhra. Vztah může pokračovat a ostatní zaměstnanci netrpí sledováním milostného příběhu online.

Human Resources není oddělení šíření lásky. Je to oddělení, které je zodpovědné za to, že se všem ve firmě pracuje dobře a fungují jasně nastavená pravidla pro řízení zaměstnanců. A netolerovat výjimky je v tomto případě důležité. Proto je lepší každý vztah udržovat v rovině, že jsou to vztahy externí. Interní totiž hrozí velkým průšvihem, který může skončit jako velká lavina.

Hvězdný prach. I to je práce pro HR.

Musím pochválit dnešní Hospodářské noviny. Po dlouhé době totiž publikovaly článek, za který se nemusí vůbec stydět. Je to dílo, ve kterém se neklouže pouze po povrchu, ale podařilo se jim bývalé top manažery rozmluvit. A to není vůbec snadné.

Kdo dlouho ve velké korporaci žil, ten se umí i korporátně chovat (což není o nečestnosti či lhaní, je to prostě jenom upravená sada hodnot a komunikačních dovedností). Nejen proto musím ocenit, kolik práce musel takový článek dát. Určitě ho nesepsali za jedno unuděné odpoledne. Je to článek o bývalých top manažerech, pro které už není v dnešních firmách místo.

Divoký let ve finanční krizi
Divoký let ve finanční krizi

Pozor, škodolibost není vůbec na místě. Je to o tom, jak někdo může dojít na vrchol a jak je složité se na něm udržet. A jak je ještě složitější pomalu sestupovat dolů. A to i článek o tom, jak Human Resources musí strategicky myslet, aby podobným příběhům předcházelo.

Upřímně se rozmluvili o tom, co se dělo ve velkých mezinárodních firmách v letech po finanční krizi, která přešla do vleklé deprese. A ona deprese mnohde pokračuje až dodnes. Je to o životním příběhu, který začal těsně po revoluci, rychle je vynesl na vrchol a nakonec skončil dobrovolně-nedobrovolným rozchodem se svým chlebodárcem.

Měli zodpovědnost za tisíce zaměstnanců, slibovali akcionářům miliardové zisky, domlouvali obchody za milióny, podíleli se na strategických rozhodnutích celé korporace. A celá taková pohádka najednou skončila.

Dokud ekonomika prudce rostla, měli před sebou vidinu dalšího místa v korporaci, které bylo ještě výše, mělo ještě větší vliv a možná dokonce slibovalo i méně práce. Pak ovšem přišla krize a všichni se zachovali jako v letadle, co vletí do turbulencí. Připnuli si pásy a tiše seděli. Věděli, že tenhle příběh nemusí dopadnout dobře, ale nebylo zbytí, musíš prostě letět dál. Vnitřně máš strach, ale nedáš nic najevo a utěšuješ lidi kolem sebe, že to dobře dopadne.

Nakonec někdo vykopne projekt, který se prostě udělat musí. Má zajímavé jméno, trochu bezbřehý obsah a celý je o tom, jak osekat náklady. A na top manažerech se tradičně ušetří nejvíc. A když se sloučí několik zemí dohromady, tak sice budou trpět prodeje, klienti budou skučet, že nedostávají servis, na který byli zvyklí, ale významně klesne nákladová základna. O tom to celé je. O nákladech a zisku.

Nejmenší země jsou většinou první na ráně. Jejich přínos k tvorbě zisku je mizivý, ale náklady mají často porovnatelné s pobočkami ve větších zemích. Není tedy jednodušší řešení, než sloučit několik zemí dohromady a řídit to celé z jednoho místa. Dopad do prodejů malý, příběh pro akcionáře je pěkný. Vidíte, jak se snažíme. A až bude lepší doba, tak možná pobočku zase otevřeme.

V České republice si často myslíme, že jsme pupek světa a nic nám nehrozí. Finanční krize nám nastavila zrcadlo, do kterého se neradi díváme. Nejsme ti nejlepší v Evropě. Navíc, jsme i malí. Zavřít tady pobočku a obsluhovat trh odjinud není vůbec těžké. A ono to jde i z Bratislavy.

Čeká nás těžká doba. Budeme si opět vybudovat dobré jméno a přesvědčit svět kolem nás, že v Praze nebo v Brně se vyplatí být. Musíme opět dokázat světu, že umíme i něco víc, než poskládat auto z připravených dílů. Pokud nebudeme mít něco navíc, nebude mít nikdo důvod tady být.

Je to nezastupitelná role pro HR. Pomáhat budovat něco, co bude víc, než jenom obchodní zastoupení. A zároveň to bude i partner pro generálního ředitele a občas mu připomene, že musí myslet na zadní kolečka. Na život po firmě.

Dobré HR je těžké, výborné HR je opravdová dřina

Ten špatnej vtípek o učitelích asi známe všichni. Kdo umí, ten dělá, kdo neumí, ten učí. Vzniknul ovšem v době, kdy ještě žádné oddělení řízení lidských zdrojů neexistovalo. Pokud by totiž už bylo na světě, za učitelem by následovala pořádně naprdnutá personalistka společně s vždy nepříjemnou mzdovou účetní. Je to přece jasné, v HR pracují pouze ti (a všeobecně řečeno pouze ty), kteří nedokáží ani učit. Nikde jinde by neměli šanci, tak jim nabídli práci v HR, protože tam bylo stejně volno (a pořád tam ještě volno pro nějakou neúspěšnou učitelku je). A naprosto se v tom ztratí skutečný cíl a smysl řízení lidských zdrojů pro moderní firmu.

Zaměstnanci většinou nemají představu o tom, co všechno se v HR dělá (upřímně, tohle není jejich chyba, to je průšvih HR, jeden z mnoha). Moc se neřeší, jak se stane, že všichni dostanou svou mzdu na účet správně a hlavně včas. Nikdo ani moc neřeší, jak je možné, že se u vedlejšího stolu nakonec objevil nový kolega, i když na trhu práce panuje příšerná konkurence (občas mám pocit, že tuhle fámu šíříme my z HR). Nakonec ani neřeší, jak je možné, že několik lidí z firmy odjelo za odměnu do Ameriky. To vše se děje přece samo od sebe někde na pozadí. Ale to je jenom základ práce lidských zdrojů.

Naprdnutá personalistka
Naprdnutá personalistka

Z pohledu lidí je to až přímočaře jednoduché. Human Resources stojí za každým, z podstaty věci špatným, rozhodnutím o zrušení vybraného drahého benefitu, které se dotkne několika zaměstnanců.  Ti ovšem ztropí ve firmě obrovský interní skandál. Stačí nějaká drobná úprava a v IT se zastaví veškeré práce, protože všichni se věnují poctivému studiu všech podmínek změny. A kdo je vinen? Přece HR, protože nemají nic jiného na práci, než brát. Pokud je někdo ve firmě opravdový podvodník, pak je to většinou ten HR manažer, co stojí v pozadí za každou křivdou.

Dobré HR dělá firmu tak trochu lepší. Lidem se pracuje líp, když ví, že dostanou férovou mzdu a firma se navíc chová relativně předvídatelným způsobem. To je totiž hlavní role HR. Lidské zdroje vytváří postupy pro řízení zaměstnanců, které jsou v souladu s firemní kulturou a zákonem. Oboje je stejně důležité. Zákon poskytuje určitou míru jistoty a firemní kultura je to, na co můžeme být nakonec všichni hrdí.

Ovšem, výborné HR dělá firmu zajímavou a konkurenceschopnou. Taková firma si může zaměstnance vybírat a obecně se na trhu ví, že tady je to prostě fajn. Bez výborného oddělení lidských zdrojů, které zajišťuje, aby ve společnosti panovaly jasné a férové podmínky, to prostě nejde. Není to jenom o Human Resources. Je to i těch, kteří firmu vedou. Zejména je to o nich. Na nich je vytvoření konkurenceschopné strategie, která chytne všechny za srdce.

Na výborném oddělení lidských zdrojů potom je, aby dokázalo strategii přeměnit v postupy, které budou jednoduché, jasné a budou mít zřetelný vliv na výsledky společnosti.

Jenže, postavit takové oddělení Human Resources bolí. Není to práce na dva dny. Není to ani práce na rok. Je to o mravenčím úsilí, které bolí. A o tom tu budu dál psát. O bolesti, radostech, strastech a vtípcích v oddělení lidských zdrojů.