HR Business Partner? To nemůže být každá HR teta.

Naše posedlost pozvednout Human Resources na strategického partnera je občas zdrojem posměchu ostatních ve firmě. Nepřistupujeme k tomu totiž racionálně a logicky, ale uděláme první krok, který není promyšlený až do konce. Je polovičatý a jako takový ho tak všichni ve firmě i vidí. Moderní řízení lidských zdrojů totiž stojí na pozici, která se jmenuje HR Business Partner. A je to zároveň i práce, pro kterou se nehodí každý, kdo ten titul nosí. A v tom je často první a poslední chyba celé implementace nového modelu řízení lidských zdrojů.

Celé to odstartoval v 90. letech minulého století David Ulrich. Přišel totiž s novým modelem řízení lidských zdrojů. Napsal vcelku čtivou knihu, kde definoval několik základních rolí, které musí Human Resources plnit ve firmě, aby mělo svou přidanou hodnotu. A jedna z těch rolí byla ta, která se všem zalíbila. Měli jsme se totiž stát partnery pro ostatní manažery a leadery ve firmě. Mimochodem, o Davidu Ulrichovi asi ještě na své cestě v HR uslyšíte často.

Atraktivnost celého modelu stojí na tom, že HR ředitel je najednou mnohem důležitějším partnerem pro ostatní členy týmu, protože přebírá zodpovědnost za celou politiku řízení lidských zdrojů ve firmě. Už není pouhý dodavatel různých požadavků, ale dodává ucelená řešení, za která je plně zodpovědný. Také sdílí s ostatními zodpovědnost za finanční výsledky společnosti. Mimochodem, ta zodpovědnost je taky často kamenem úrazu, protože hodně lidí chce moc, ale už nechce onu zodpovědnost.

Návrh nového modelu byl to revoluční a v komunitě Human Resources se z něho stal okamžitý hit. Každý HR ředitel chtěl být partnerem a chtěl být důležitější. Stačí si představit jenom ty dlouhé, inspirativní a strategické diskuze s generálním ředitelem. Najednou přece bude slyšet můj hlas a názor. Kdo by si něco takového ve firmě nepřál? Přeměnit se z pouhého administrátora a dodavatele kandidátů někým, v kom ostatní vidí i jinou přidanou hodnotu. Teď už to jenom nějak zařídit, aby se to stalo. Musíme najít onoho strategického HR business partnera.

HR Business Partner není člověk, který rozumí všemu v HR. Je to spíš dobrý obchodník a vyjednavač, který dokáže najít schůdnou cestu pro obě strany. S důrazem na slova „pro obě strany“, protože často se stane, že je to klientům špión a záškodník v Human Resources. Rozumí podnikání firmy a dobře se orientuje v základních firemních procesech. Zná všechny klíčové lidi ve firmě osobně a umí se s nimi domluvit. Neslouží, ale pomáhá. Dokáže se orientovat v nepřehledné situaci a najde řešení neřešitelného. Nemyslí na to, co je třeba teď, ale co bude firma potřebovat zítra. Ostatní si ho váží jako profesionála, co si umí zachovat klidnou a chladnou hlavu. Nebojí se zodpovědnosti. Je to prostě tak trochu superman.

Jenže, takových lidí je v Human Resources hodně málo. A když se někdo najde, tak je pekelně drahý. Stojí mnohdy víc, než manažeři, které má jako partner obsluhovat. Už jenom proto, že musí být stejně zkušený a firemními krizemi otřískaný jako ti, kterým má přinést unikátní řešení složené ze standardních HR procesů. A každý HR ředitel si takového člověka velmi dobře hlídá, protože moc dobře ví, kolik bolestí hlavy mu ušetří.

A tady často udělá HR ředitel svou první a mnohdy i poslední chybu při implementaci nového modelu. Svolá si celý tým a slavnostně přednese, jak bude nové oddělení lidských zdrojů vypadat. A jako bonus oznámí, že personalistky jsou ode dneška HR business partneři. A automaticky se čeká, že se stane zázrak. A on se nestane.

Pokud byl někdo celý život administrátor, nelze čekat, že od zítřka se změní na člověka se strategickým pohledem, který se navíc nebude bát udělat zásadní rozhodnutí bez mnoha předchozích souhlasů. O tom totiž pozice HR business partnera je, že se rozhoduje sám a ředitel mu pouze občas kryje záda.

Není to vůbec chyba oné personalistky, že není v nové roli úspěšná. Ona se prostě chová tak, jak se od ní vždy čekalo a co stačilo. Aby dorostla do jiné pozice, to vyžaduje velkou časovou i finanční investici. Samo od sebe se to totiž nestane.

Nábor není celé HR.

Jak často je slyšet poznámku o tom, že HR jenom nabírá zaměstnance. To znamená, že se celý den jenom baví s kandidáty a občas náhodným výběrem pošle uchazeče o práci do dalšího kola. Jak snadná je ta práce v HR, když se celý den stráví jenom pitím kávy, že? Jenže, nábor není celé Human Resources. A už dávno ani nábor není tak jednoduchý. Už jenom dobrý Employer Brand je slušná dřina, pokud má doručit solidní a udržitelné výsledky.

Samozřejmě, většina z nás tuší, že musí přežít rozhovor se slečnou z HR, která klade ony záludné otázky, v čem jsme dobří a v čem se chceme sami zlepšit. Není v HR ovšem jenom ona. A pokud se ptá, tak jak je výše, tak ani ona slečna do HR moc nepatří.

Dobré HR oddělení není o administrativě a náboru. Kupodivu by zaměstnanci ani neměli příliš vědět, že je tam jistá administrativa nutná. Přece jenom je to právní záležitost a správná dokumentace dělá dobré přátele.

Dokonce i nábor, jak ho vnímá člověk z ulice, je jenom úzký výsek z komplexního procesu. Už jenom to, že si inzerce někdo všimnul a reagoval, stálo oddělení HR nějaké úsilí.

Moderní Human Resources je zejména o tom, aby firma měla jednotnou fazónu ve formě sjednocené firemní kultury, vypadala a chovala se slušně navenek i dovnitř a fungovala tak, aby byla lepší než ostatní konkurenti.

Dnes si mnohdy neuvědomujeme, že jediná věc, která brání přesunu firmy do Indie nebo Číny, jsou její lidé. Ti se stěhovat nebudou a určitě nebudou ochotni pracovat za průměrnou indickou mzdu.

Tlak na produktivitu práce je enormní. A jen lidi v organizaci dokáží přijít na způsob, jak tento tlak přetavit ve skutečný a ziskový výsledek. Úkolem HR není zajistit, aby v kolektivu panovala pohoda a láska; musí zajistit, aby všichni táhli za jeden provaz a sdíleli společný cíl.

Human Resources umí právě takové věci jako najít ty správné lidi na místech, kde by je ostatní nehledali. Firma se nedá postavit na jednom skvělém člověku. Musí se postavit na vyváženém týmu. A to mi věřte, že zajistit něco takového je pořádná dřina.

Pokud tomu nevěříte, tak si zkuste představit, že si hledáte téměř partnera do života. A že to tentokrát nemyslíte jako krátký flirt, ale jako naprosto vážnou věc. Dobrý zaměstnanec se hledá tak nějak podobně. Stejně nesnadno.

Jak prosadit změnu.

Human Resources je oddělení, které musí aktivně prosazovat změny ve firmě. Jasně, často je to spíš skupina tichého odporu, ale od výborného oddělení řízení lidských zdrojů se čeká, že bude aktivně navrhovat a prosazovat změny, které organizaci pomohou v tom, aby se stala lepší a ziskovější.

Úspěšně prosadit zásadní změnu je ovšem bolestivý proces. Každý člověk ve vedení bude velmi pečlivě vážit všechna rizika a bude muset sám otestovat svou odvahu se za takovou změnu postavit. Pak je Human Resources v prekérní situaci, kdy může zjistit, že zůstalo se svým návrhem stát jako kůl v plotě.

HR má tu nevýhodu, že navrhované změny se vždy dotknou zaměstnanců. A kdo by chtěl porušit status quo, když nám taky hezky funguje. Obvykle jsme ochotni začít prosazovat změny v okamžiku, kdy nám už tak trochu hoří koudel za …. Do okamžiku, kdy to tak není, tak si radši dáme ještě jedno kafe a koláček, protože sami cítíme, že ještě neexistuje ten správný tlak.

Human Resources musí manažerům usnadnit překonání jejich vlastních obav. Kdo by chtěl dobrovolně vystoupit ze své komfortní zóny. Každá změna v HR oblasti vyvolá nespokojenost, protože přináší jistou formu nejistoty. A kdo by chtěl být nejistý ohledně své příští výplaty, že?

Bohužel, často se ukáže, jak jsme nezkušení a nepřesvědčiví, když máme ostatní členy vedení přesvědčit o tom, že víme, co děláme. Když máme získat jejich podporu a ujistit se, že jsou si naprosto jistí, co je čeká.

Při prezentaci nás rozhodí první dotaz a první požadavek na detailnější informace, aby se mohl manažer správně rozhodnout. Přitom dobře víme, že jsou to klasické projevy vyjednávání. Každá změna se dá totiž utopit v požadavku na větší detail. Ten totiž může následovat další detail a pak další, až se nakonec rozplyne původní myšlenka v mlze.

Mnohdy se neumíme postavit k výzvě čelem a prosadit změnu na základě toho, že jsme sami ze srdce přesvědčeni o tom, že to firmě prospěje. Tváříme se nejistě a necháme se svést ze správné cesty.

Naše nejistota se často projeví tak, že nejsme schopni připravit naši zásadní prezentaci rychle. Sami ji neustále pilujeme, až se vytratí onen pocit naléhavosti a prospěšnosti. A změna, která není naléhavá a prospěšná, je zbytečná.

Čím více o změně přemýšlíme, tím více překážek nacházíme. A snažíme se je dopředu ošetřit a tím se začínáme topit v zadání, protože ono bobtná a bobtná. Často stačí pouze vědět, že v některých oblastech nebude změna jednoduchá, ale přesto je nutná.

Nejlepší nápady a řešení se vždy rodí v bolestech. Žádné perfektní řešení nespadlo samo z nebe a ani ho nevymyslel nějaký externí konzultant. Ten totiž postupuje přesně tak, jak je potřeba. Ignoruje mnohé drobné problémy cestou, protože ty si bude muset klient stejně nakonec vyřešit sám.

O celém téma je tady výborný článek. Jsou to drobné rady, jak musí HR postupovat, aby prosadilo zásadní změnu v organizaci. Nesmí se odvolávat na to, že to přece všichni vědí, nesmí se odvolávat na externí studie.

Musí se soustředit na to, že každá změna musí mít příběh, musí lidi ve vedení nadchnout. Pokud se totiž nadchnou pro nový příběh, pak budou schopni i sami řešit všechny potíže a nebudou je přeposílat na HR, aby je vyřešilo.

Když totiž dojde na zásadní změnu, tak občas zapomeneme na naši osobní zodpovědnost. A bez ní nejde žádná změna úspěšně prosadit.

 

Personalistika vs Lidské zdroje. To fakt není to samý.

Personalistika a lidské zdroje nejsou synonyma. Není to stejné, i když hodně lidí nechápe rozdíl mezi personalistkou a HR manažerkou. Já se jim ani nedivím, když mnoho HR manažerek vzniklo prostým přejmenováním pozice, aniž by se nějak významně změnil obsah práce. Ve skutečnosti jsou to ovšem hodně rozdílné disciplíny.

Pravda, jsem asi trochu přecitlivělý, protože na oslovení pan personalista reaguji jako bigotní feministka na dotaz, jak se mají děti a manžel. Taky to nemají rády, když je někdo hodí do pytle označeného „matka od rodiny“. Nicméně, mezi personalistikou a řízením lidských zdrojů je několik zásadních rozdílů.

Ten hlavní a zásadní je o tom, že personalistika v zásadě reaguje na požadavky a příkazy. Není to oddělení, které by se snažilo prosadit svou agendu ve firmě. Naopak, dobrá personalistka čeká na pokyn, který následně k plné spokojenosti zadavatele vykoná. Může se ovšem stát, že tím poškodí organizaci do budoucna. Oproti tomu Lidské zdroje mají svou agendu, kterou se snaží prosadit u ostatních oddělení.

Lidské zdroje mají svou strategii a plán, jak dosáhnout toho, aby firma byla připravená na budoucnost. Mají jasnou představu o tom, jak by mělo vypadat jednotné řízení zaměstnanců ve společnosti a vytváří postupy, jak takový jednotný přístup zajistit. Intenzivně pracuje s vedením firmy na prosazování základních principů řízení lidí.

Oddělení Human Resources sdílí zodpovědnost za splnění cílů byznysu. Nikoho by nenapadlo vyžadovat po paní personalistce, aby skládala účty, když firma nesplní svůj plán zisku. Už jenom proto, že by nebyla schopna vysvětlit, jak se to mohlo stát. U HR Manažera se naopak čeká, že bude aktivně firmu podporovat v tom, aby svých strategických cílů dosáhla. A že bude schopen vysvětlit, jak on sám osobně k tomu přispěl. A také, co se mohlo udělat lépe.

Jednoduše řečeno, personalistika je reaktivní a lidské zdroje jsou proaktivní. To je jeden z důvodů, proč se v osmdesátých letech začala první opravdová oddělení lidských zdrojů objevovat. Americké společnosti ztratily svou dominantní pozici na trhu a musely začít bojovat o své místo na slunci. Mnohdy se musely pustit do těžkého boje i na domácí půdě a na to nebyly zvyklé.

Musely se vrátit ke kořenům a vzpomenout si na americký sen. A adaptovat ho do světa velkých korporací. Uvědomily si, že jediná konkurenční výhoda, která jim po několika desítkách let zbyla, jsou lidi, co jsou zvyklí si se životem nějak poradit. Začaly tedy rozvíjet řízení lidských zdrojů, aby uvolnily onen kreativní potenciál, který nebyl po mnoho let potřeba. Náskok Ameriky byl tak velký, že si jistou lenivost mohla dovolit.

To byl moment, kdy se oddělení s názvem Personalistika začalo pomalu měnit na pravé oddělení Lidských zdrojů. V momentě, kdy americkým firmám teklo do bot. A jak to dopadlo? No, dobře, přece.

Dobré HR je těžké, výborné HR je opravdová dřina

Ten špatnej vtípek o učitelích asi známe všichni. Kdo umí, ten dělá, kdo neumí, ten učí. Vzniknul ovšem v době, kdy ještě žádné oddělení řízení lidských zdrojů neexistovalo. Pokud by totiž už bylo na světě, za učitelem by následovala pořádně naprdnutá personalistka společně s vždy nepříjemnou mzdovou účetní. Je to přece jasné, v HR pracují pouze ti (a všeobecně řečeno pouze ty), kteří nedokáží ani učit. Nikde jinde by neměli šanci, tak jim nabídli práci v HR, protože tam bylo stejně volno (a pořád tam ještě volno pro nějakou neúspěšnou učitelku je). A naprosto se v tom ztratí skutečný cíl a smysl řízení lidských zdrojů pro moderní firmu.

Zaměstnanci většinou nemají představu o tom, co všechno se v HR dělá (upřímně, tohle není jejich chyba, to je průšvih HR, jeden z mnoha). Moc se neřeší, jak se stane, že všichni dostanou svou mzdu na účet správně a hlavně včas. Nikdo ani moc neřeší, jak je možné, že se u vedlejšího stolu nakonec objevil nový kolega, i když na trhu práce panuje příšerná konkurence (občas mám pocit, že tuhle fámu šíříme my z HR). Nakonec ani neřeší, jak je možné, že několik lidí z firmy odjelo za odměnu do Ameriky. To vše se děje přece samo od sebe někde na pozadí. Ale to je jenom základ práce lidských zdrojů.

Naprdnutá personalistka
Naprdnutá personalistka

Z pohledu lidí je to až přímočaře jednoduché. Human Resources stojí za každým, z podstaty věci špatným, rozhodnutím o zrušení vybraného drahého benefitu, které se dotkne několika zaměstnanců.  Ti ovšem ztropí ve firmě obrovský interní skandál. Stačí nějaká drobná úprava a v IT se zastaví veškeré práce, protože všichni se věnují poctivému studiu všech podmínek změny. A kdo je vinen? Přece HR, protože nemají nic jiného na práci, než brát. Pokud je někdo ve firmě opravdový podvodník, pak je to většinou ten HR manažer, co stojí v pozadí za každou křivdou.

Dobré HR dělá firmu tak trochu lepší. Lidem se pracuje líp, když ví, že dostanou férovou mzdu a firma se navíc chová relativně předvídatelným způsobem. To je totiž hlavní role HR. Lidské zdroje vytváří postupy pro řízení zaměstnanců, které jsou v souladu s firemní kulturou a zákonem. Oboje je stejně důležité. Zákon poskytuje určitou míru jistoty a firemní kultura je to, na co můžeme být nakonec všichni hrdí.

Ovšem, výborné HR dělá firmu zajímavou a konkurenceschopnou. Taková firma si může zaměstnance vybírat a obecně se na trhu ví, že tady je to prostě fajn. Bez výborného oddělení lidských zdrojů, které zajišťuje, aby ve společnosti panovaly jasné a férové podmínky, to prostě nejde. Není to jenom o Human Resources. Je to i těch, kteří firmu vedou. Zejména je to o nich. Na nich je vytvoření konkurenceschopné strategie, která chytne všechny za srdce.

Na výborném oddělení lidských zdrojů potom je, aby dokázalo strategii přeměnit v postupy, které budou jednoduché, jasné a budou mít zřetelný vliv na výsledky společnosti.

Jenže, postavit takové oddělení Human Resources bolí. Není to práce na dva dny. Není to ani práce na rok. Je to o mravenčím úsilí, které bolí. A o tom tu budu dál psát. O bolesti, radostech, strastech a vtípcích v oddělení lidských zdrojů.