Ještě máte firemní výuku angličtiny?

Jak se pozná dinosaurus v českém HR světě? Dinosaurus žije tam, kde ještě běží firemní výuka angličtiny. Vážně, skoro 30 let po revoluci máme potřebu vyhazovat peníze za něco, co je už dávno nutnost. A taky to znamená, že HR v takové firmě má stále čas řešit neustále kolem dokola to samé – rezervování místností, stížnosti na lektory, nízkou docházku a nevyhovující známky z testů. Některé si k tomu ještě přihodí i složitá nominační kritéria a výběrová řízení na jazykovky, které dostanou tu čest si opět vydělat.

Určitě se najde tisíc věcí, do kterých musí firma investovat. Musí rozvíjet talenty. Musí občas někoho poslat ven na zkušenou. Na nic z toho nejsou peníze, protože se utrácí za výuku angličtiny. A přitom má zaměstnance, co jsou i po pěti letech intenzivní jazykové výuky neustále na úrovni začátečník. Stojí to za to? A přitom to stačí zrušit a všechny tyhle potíže odpadnou.

Po revoluci byla firemní výuka angličtiny nutnost, aby se taky někdo domluvil s obchodním partnerem na druhé straně. Mnoha lidem taky stačila k tomu, aby udělali super kariéru. Ty časy jsou ovšem dávno pryč. Angličtina je dnes základ, bez kterého se na zásadní kariéru nedá pomýšlet. A nikdo by taky neměl řešit, jestli ji umíte nebo ne.

Kdo chce něčeho dosáhnout, tak už anglicky umí a nebo se sám intenzivně učí. Investuje vlastní peníze a svůj volná čas. Nespoléhá na to, že mu to firma zaplatí a bude se učit v pracovním čase. Takový člověk se určitě neptá, jak mu firma zajistí, aby se naučil anglicky. Bere to jakou svou odpovědnost. Má svou budoucnost ve svých rukách. Nerozčiluje se, že nesplnil kritéria, aby se mohl zapsat do dalšího ročníku firmou organizovaného studia, které opět nepřinese téměř žádné výsledky.

Často je to čistě o odvaze HR ředitele. Bojí se, že radikální řez přinese vlnu nespokojenosti, kterou neustojí. A přitom se většinou bouře ve sklenici vody rychle uklidní. A pokud trvá, stačí vytáhnout pár statistik – kolik to celé stálo, jaké to přineslo výsledky a za co jiného by se to mohlo utratit.

Po pár týdnech si nikdo na angličtinu ani nevzpomene. Ti, co mají firmu rádi, jsou nakonec i docela rádi, že se zase uvolnily zasedačky a flipy nejsou popsané anglickými slovíčky. Ti, co si chodili na angličtinu odpočinout, si najdou jiný způsob, jak se vyhnout práci.

Takže, vesele do toho rušení jedno z posledních dinosaurů v českých firmách. Jsme tu kvůli byznysu, nejsme největší jazykovka ve městě.

HR Business Partner? To nemůže být každá HR teta.

Naše posedlost pozvednout Human Resources na strategického partnera je občas zdrojem posměchu ostatních ve firmě. Nepřistupujeme k tomu totiž racionálně a logicky, ale uděláme první krok, který není promyšlený až do konce. Je polovičatý a jako takový ho tak všichni ve firmě i vidí. Moderní řízení lidských zdrojů totiž stojí na pozici, která se jmenuje HR Business Partner. A je to zároveň i práce, pro kterou se nehodí každý, kdo ten titul nosí. A v tom je často první a poslední chyba celé implementace nového modelu řízení lidských zdrojů.

Celé to odstartoval v 90. letech minulého století David Ulrich. Přišel totiž s novým modelem řízení lidských zdrojů. Napsal vcelku čtivou knihu, kde definoval několik základních rolí, které musí Human Resources plnit ve firmě, aby mělo svou přidanou hodnotu. A jedna z těch rolí byla ta, která se všem zalíbila. Měli jsme se totiž stát partnery pro ostatní manažery a leadery ve firmě. Mimochodem, o Davidu Ulrichovi asi ještě na své cestě v HR uslyšíte často.

Atraktivnost celého modelu stojí na tom, že HR ředitel je najednou mnohem důležitějším partnerem pro ostatní členy týmu, protože přebírá zodpovědnost za celou politiku řízení lidských zdrojů ve firmě. Už není pouhý dodavatel různých požadavků, ale dodává ucelená řešení, za která je plně zodpovědný. Také sdílí s ostatními zodpovědnost za finanční výsledky společnosti. Mimochodem, ta zodpovědnost je taky často kamenem úrazu, protože hodně lidí chce moc, ale už nechce onu zodpovědnost.

Návrh nového modelu byl to revoluční a v komunitě Human Resources se z něho stal okamžitý hit. Každý HR ředitel chtěl být partnerem a chtěl být důležitější. Stačí si představit jenom ty dlouhé, inspirativní a strategické diskuze s generálním ředitelem. Najednou přece bude slyšet můj hlas a názor. Kdo by si něco takového ve firmě nepřál? Přeměnit se z pouhého administrátora a dodavatele kandidátů někým, v kom ostatní vidí i jinou přidanou hodnotu. Teď už to jenom nějak zařídit, aby se to stalo. Musíme najít onoho strategického HR business partnera.

HR Business Partner není člověk, který rozumí všemu v HR. Je to spíš dobrý obchodník a vyjednavač, který dokáže najít schůdnou cestu pro obě strany. S důrazem na slova „pro obě strany“, protože často se stane, že je to klientům špión a záškodník v Human Resources. Rozumí podnikání firmy a dobře se orientuje v základních firemních procesech. Zná všechny klíčové lidi ve firmě osobně a umí se s nimi domluvit. Neslouží, ale pomáhá. Dokáže se orientovat v nepřehledné situaci a najde řešení neřešitelného. Nemyslí na to, co je třeba teď, ale co bude firma potřebovat zítra. Ostatní si ho váží jako profesionála, co si umí zachovat klidnou a chladnou hlavu. Nebojí se zodpovědnosti. Je to prostě tak trochu superman.

Jenže, takových lidí je v Human Resources hodně málo. A když se někdo najde, tak je pekelně drahý. Stojí mnohdy víc, než manažeři, které má jako partner obsluhovat. Už jenom proto, že musí být stejně zkušený a firemními krizemi otřískaný jako ti, kterým má přinést unikátní řešení složené ze standardních HR procesů. A každý HR ředitel si takového člověka velmi dobře hlídá, protože moc dobře ví, kolik bolestí hlavy mu ušetří.

A tady často udělá HR ředitel svou první a mnohdy i poslední chybu při implementaci nového modelu. Svolá si celý tým a slavnostně přednese, jak bude nové oddělení lidských zdrojů vypadat. A jako bonus oznámí, že personalistky jsou ode dneška HR business partneři. A automaticky se čeká, že se stane zázrak. A on se nestane.

Pokud byl někdo celý život administrátor, nelze čekat, že od zítřka se změní na člověka se strategickým pohledem, který se navíc nebude bát udělat zásadní rozhodnutí bez mnoha předchozích souhlasů. O tom totiž pozice HR business partnera je, že se rozhoduje sám a ředitel mu pouze občas kryje záda.

Není to vůbec chyba oné personalistky, že není v nové roli úspěšná. Ona se prostě chová tak, jak se od ní vždy čekalo a co stačilo. Aby dorostla do jiné pozice, to vyžaduje velkou časovou i finanční investici. Samo od sebe se to totiž nestane.

Proč nová HR strategie obvykle selže?

Jak často jste zažili velkou prezentaci, nadšeně rozjetý projekt, desítky strategických mítinků a pak … se najednou začala šířit mlha, která celý projekt překryla, až zmizely jeho obrysy. A nakonec zmizel i projekt sám, bez toho, že by někdo hlasitě volal po jeho vyhodnocení.  A ten, kdo projekt sponzoroval a vedl se vesele věnuje něčemu jinému. A na projekt se raději vůbec nevzpomíná? S novou HR strategií je to často stejná pohádka, jen kulisy jsou jiné.

V tomhle je lepší vidět vinu spíše na straně Human Resources, než se dívat kolem sebe a ukazovat prstem na ostatní. Ono to stejně nikomu nepomůže, jen to na chvíli uleví. Ten, kdo je vinen, je vždycky HR ředitel. Tak to je a tak to i má být.

Nejčastější důvod selhání je v tom, že nová HR strategie má za cíl, že změní prostě všechno. A když se mění všechno, tak nefunguje prostě vůbec nic.

Navíc, ani to nikoho moc nezajímá, protože si všichni stejně jenom řeknou, že v tom HR je bordel. Nebudou se snažit přijít věcem na kloub, protože by to spotřebovalo až příliš mnoho energie všech zúčastněných.

V takové situaci je možné jenom jedno řešení, které obvykle zvolí generální ředitel. Chvíli vydrží ten chaos pozorovat a když přeroste únosnou mez, tak zavelí k obratu o 180 stupňů.

Lidské zdroje přestanou mluvit o nové strategii a soustředí se na obnovení toho, co nějak fungovalo. Na několik let je potom zase ticho, protože nikdo v HR nebude natolik odvážný, aby navrhnul nějakou odvážnější změnu.

Why Most HR Strategies Fail

Tady existuje jediné správné řešení. Přemýšlet předtím, než se vykopne nová HR strategie. Málokdy je oddělení lidských zdrojů v tak zoufalé situaci, že se musí měnit všechno. To už by ta firma asi neexistovala, protože by v ní nikdo nepracoval.

Je to rada jako od našich babiček. Dvakrát měř a jednou řež. Je lepší si vybrat jen pár oblastí, kde je třeba razantní změna. A jen na takové oblasti se soustředit a vzít je dobře mířeným útokem.

Zaměstnanci se v takové situaci vyznají lépe a i generální ředitel bude lépe odrážet útoky těch, kteří budou zasaženi změnami. Bude si jistý, že po krátké době zástupy prořídnou a nastane všeobecná spokojenost.

U implementace nové HR strategie totiž platí, že méně je více. Není třeba měnit všechno. Je třeba něco změnit zásadně. Jen tak si Human Resources vybuduje zasloužené ostruhy. Jen tak si budou ostatní manažeři těch z HR vážit, protože uřídili velkou změnu, která všem přinesla výhody.

Tož, změnám a implementacím zdar!

Nábor není celé HR.

Jak často je slyšet poznámku o tom, že HR jenom nabírá zaměstnance. To znamená, že se celý den jenom baví s kandidáty a občas náhodným výběrem pošle uchazeče o práci do dalšího kola. Jak snadná je ta práce v HR, když se celý den stráví jenom pitím kávy, že? Jenže, nábor není celé Human Resources. A už dávno ani nábor není tak jednoduchý. Už jenom dobrý Employer Brand je slušná dřina, pokud má doručit solidní a udržitelné výsledky.

Samozřejmě, většina z nás tuší, že musí přežít rozhovor se slečnou z HR, která klade ony záludné otázky, v čem jsme dobří a v čem se chceme sami zlepšit. Není v HR ovšem jenom ona. A pokud se ptá, tak jak je výše, tak ani ona slečna do HR moc nepatří.

Dobré HR oddělení není o administrativě a náboru. Kupodivu by zaměstnanci ani neměli příliš vědět, že je tam jistá administrativa nutná. Přece jenom je to právní záležitost a správná dokumentace dělá dobré přátele.

Dokonce i nábor, jak ho vnímá člověk z ulice, je jenom úzký výsek z komplexního procesu. Už jenom to, že si inzerce někdo všimnul a reagoval, stálo oddělení HR nějaké úsilí.

Moderní Human Resources je zejména o tom, aby firma měla jednotnou fazónu ve formě sjednocené firemní kultury, vypadala a chovala se slušně navenek i dovnitř a fungovala tak, aby byla lepší než ostatní konkurenti.

Dnes si mnohdy neuvědomujeme, že jediná věc, která brání přesunu firmy do Indie nebo Číny, jsou její lidé. Ti se stěhovat nebudou a určitě nebudou ochotni pracovat za průměrnou indickou mzdu.

Tlak na produktivitu práce je enormní. A jen lidi v organizaci dokáží přijít na způsob, jak tento tlak přetavit ve skutečný a ziskový výsledek. Úkolem HR není zajistit, aby v kolektivu panovala pohoda a láska; musí zajistit, aby všichni táhli za jeden provaz a sdíleli společný cíl.

Human Resources umí právě takové věci jako najít ty správné lidi na místech, kde by je ostatní nehledali. Firma se nedá postavit na jednom skvělém člověku. Musí se postavit na vyváženém týmu. A to mi věřte, že zajistit něco takového je pořádná dřina.

Pokud tomu nevěříte, tak si zkuste představit, že si hledáte téměř partnera do života. A že to tentokrát nemyslíte jako krátký flirt, ale jako naprosto vážnou věc. Dobrý zaměstnanec se hledá tak nějak podobně. Stejně nesnadno.

Nezaměstnatelní mladí absolventi.

Jsem už starší pán, takže o sobě mohu tvrdit, že jsem pamětník. Dobře si pamatuju si časy, kdy nás šlo pár ze základní školy na gymnázium a že ještě méně nás šlo na vysokou školu. To bývávalo, z vysokoškolského studia se stala komodita pro soukromé univerzity. A ještě nepřišel moment, kdy je neviditelná ruka trhu trochu probere. Pro Human Resources to představuje zásadní problém, protože roste počet nepoužitelných absolventů vysokých škol, pro které neexistuje odpovídající uplatnění. Zejména takové, které odpovídá jejich představám.

Chci rovnou upozornit, že nejsem zastánce toho, že by někdo měl regulovat počet studentů na vysokých školách. Taková praxe nikam nevede, jenom vytváří korupční prostředí. Nicméně, vysoké školy se musí vystavit silné konkurenci a ty špatné musí zaniknout. Každý, kdo projeví studijní buňky, musí dostat šanci dosáhnout úspěchu.

Soukromé i státní vysoké školy se chytily své příležitosti a začaly chrlit vysokoškoláky jako na běžícím pásu. Nejde ani tolik o obor, který někdo vystuduje, protože nakonec se tím stejně neživí každý. U univerzity jde vždy o přístup ke studiu.

Vysoká škola by měla každého studenta naučit, jak se vypořádat se zadáním neznámého úkolu a jak jej úspěšně vyřešit. Všichni si dobře pamatujeme, jak jsme museli napsat práci na téma, ve kterém jsem rozhodně nebyli doma. A přesto jsme se s tím nějak se ctí porvali a práci nakonec odevzdali.

Vysoká škola naučí člověka fungovat trochu jinak. Není to o tom, jak na gymnáziu říkají, počkejte, až budete na vysoké škole. Je to o zadání problému a jak se dostanete k výsledku, který splní nebo překoná daná očekávání.

Dnes ovšem vysoké školy přistupují ke studentům jako na gymnáziu. Nesnaží se z lidí vymáčknout to nejlepší, naopak směřují k tomu, že i průměr je dobrý. Hlavně, dokud platí pravidelně školné.

Nikdo a nic netlačí na zlepšování kvality, protože hlavní je přece titul. Až potom přijde na řadu přemýšlení o tom, co by člověk mohl v životě dělat. A pak se objeví onen zásadní problém.

Firmy si naopak rychle všimly toho, že mezi absolventy různých vysokých škol začínají narůstat rozdíly. Začaly si více cenit státních vysokých škol a univerzit, protože tam je pokles v kvalitě absolventů menší než u soukromých vysokých škol.

A na trhu práce se začnou hromadit absolventi vysokých škol, pro které nebude odpovídající nabídka. Práce by byla, ale nikdo ji nebude chtít dát někomu, kdo šel jednoduchou cestou.

Navíc to jsou absolventi, kteří mají nereálná očekávání. Nikdo na vás nebude čekat s otevřenou náručí, pokud jste zatím neprokázali nic, za co byste si to zasloužili. Je to o tvrdé práci a prezentování dosažených výsledků. Ovšem, pohodáře bez cílů asi nikdo chtít nebude.

Jak prosadit změnu.

Human Resources je oddělení, které musí aktivně prosazovat změny ve firmě. Jasně, často je to spíš skupina tichého odporu, ale od výborného oddělení řízení lidských zdrojů se čeká, že bude aktivně navrhovat a prosazovat změny, které organizaci pomohou v tom, aby se stala lepší a ziskovější.

Úspěšně prosadit zásadní změnu je ovšem bolestivý proces. Každý člověk ve vedení bude velmi pečlivě vážit všechna rizika a bude muset sám otestovat svou odvahu se za takovou změnu postavit. Pak je Human Resources v prekérní situaci, kdy může zjistit, že zůstalo se svým návrhem stát jako kůl v plotě.

HR má tu nevýhodu, že navrhované změny se vždy dotknou zaměstnanců. A kdo by chtěl porušit status quo, když nám taky hezky funguje. Obvykle jsme ochotni začít prosazovat změny v okamžiku, kdy nám už tak trochu hoří koudel za …. Do okamžiku, kdy to tak není, tak si radši dáme ještě jedno kafe a koláček, protože sami cítíme, že ještě neexistuje ten správný tlak.

Human Resources musí manažerům usnadnit překonání jejich vlastních obav. Kdo by chtěl dobrovolně vystoupit ze své komfortní zóny. Každá změna v HR oblasti vyvolá nespokojenost, protože přináší jistou formu nejistoty. A kdo by chtěl být nejistý ohledně své příští výplaty, že?

Bohužel, často se ukáže, jak jsme nezkušení a nepřesvědčiví, když máme ostatní členy vedení přesvědčit o tom, že víme, co děláme. Když máme získat jejich podporu a ujistit se, že jsou si naprosto jistí, co je čeká.

Při prezentaci nás rozhodí první dotaz a první požadavek na detailnější informace, aby se mohl manažer správně rozhodnout. Přitom dobře víme, že jsou to klasické projevy vyjednávání. Každá změna se dá totiž utopit v požadavku na větší detail. Ten totiž může následovat další detail a pak další, až se nakonec rozplyne původní myšlenka v mlze.

Mnohdy se neumíme postavit k výzvě čelem a prosadit změnu na základě toho, že jsme sami ze srdce přesvědčeni o tom, že to firmě prospěje. Tváříme se nejistě a necháme se svést ze správné cesty.

Naše nejistota se často projeví tak, že nejsme schopni připravit naši zásadní prezentaci rychle. Sami ji neustále pilujeme, až se vytratí onen pocit naléhavosti a prospěšnosti. A změna, která není naléhavá a prospěšná, je zbytečná.

Čím více o změně přemýšlíme, tím více překážek nacházíme. A snažíme se je dopředu ošetřit a tím se začínáme topit v zadání, protože ono bobtná a bobtná. Často stačí pouze vědět, že v některých oblastech nebude změna jednoduchá, ale přesto je nutná.

Nejlepší nápady a řešení se vždy rodí v bolestech. Žádné perfektní řešení nespadlo samo z nebe a ani ho nevymyslel nějaký externí konzultant. Ten totiž postupuje přesně tak, jak je potřeba. Ignoruje mnohé drobné problémy cestou, protože ty si bude muset klient stejně nakonec vyřešit sám.

O celém téma je tady výborný článek. Jsou to drobné rady, jak musí HR postupovat, aby prosadilo zásadní změnu v organizaci. Nesmí se odvolávat na to, že to přece všichni vědí, nesmí se odvolávat na externí studie.

Musí se soustředit na to, že každá změna musí mít příběh, musí lidi ve vedení nadchnout. Pokud se totiž nadchnou pro nový příběh, pak budou schopni i sami řešit všechny potíže a nebudou je přeposílat na HR, aby je vyřešilo.

Když totiž dojde na zásadní změnu, tak občas zapomeneme na naši osobní zodpovědnost. A bez ní nejde žádná změna úspěšně prosadit.

 

HR to stejně rozkecá …

Human Resources často pracuje s informacemi, které jsou důvěrné. Nejde jen o otázky mezd, bonusů a osobních informací. U těch se mlčenlivost považuje za základ úspěšné práce. Mnohdy se ovšem HR účastní diskuzí o tom, kdo bude povýšen, jak se změní organizační struktura a jak reagovat na výzvy, které se objevují na obzoru. A často je na talíři otázka, zda Human Resources udrží takovou informaci jako důvěrnou.

Jistě, v téhle zemi se žádné tajemství neudrží. Je to nepsané pravidlo, že pokud se něco označí jako tajné, tak s tím všichni pracují jako s veřejnou informací. Nikdo ji sice nemá písemně, ale všichni ji berou jako prostý fakt, který pouze čeká na oficiální komunikaci.

Can HR Be Trusted with Confidential Information – Ask #HR Bartender

Na druhou stranu, často je HR oddělení napadáno, že informace unikly právě odtamtud. Nevím, za celou svou kariéru jsem prakticky nezažil, že by to bylo právě oddělení lidských zdrojů, které prozradilo citlivé informace.

Obvykle útok přišel od někoho, kdo se na úniku informací podílel a jenom vypustil mlhu, ve které se dokonale ztratilo, kdo co a komu řekl. Nebo si jenom nedával pozor.

Některé firmy mají totiž kouzlo označit za tajné prakticky vše, takže nakonec to všichni ignorují, pokud mají pracovat. Chyběly by jim totiž zásadní informace pro jejich rozhodování. Pak se nesmí nikdo divit, že dochází k úniku opravdu zásadních informací, protože se už nikdo nevyzná v tom, s kým o čem může mluvit.

Trochu jiná situace nastane, když dojde na stížnosti a obavy zaměstnanců. Pokud to firma myslí se svou firemní kulturou vážně, musí implementovat proces, kdy se odpovědně a férově zabývá podněty, které zaměstnanci mají. Odhalení většiny podvodů totiž začíná tím, že se někomu něco nezdá a svěří se s tím.

V tomhle musí Human Resources garantovat takovému člověku jistou nedotknutelnost, pokud se prokáže, že to byla odůvodněná obava. Slovo odůvodněná je důležité, protože se nikdy takový proces nesmí stát součástí interního konkurenčního boje. Musí být všem jasné, k čemu takový proces slouží a že jeho zneužití se trestá. Stejně jako u ruční brzdy ve vlaku.

HR manažer musí zajistit, že se žádné hlášení nepromění v hon na čarodějnice. Často je to totiž o tom, že někteří zaměstnanci začnou pátrat po tom, kdo to nahlásil a proč to nahlásil.

HR musí prokázat svou profesionalitu, která začíná tím, že dokáže vést vyšetřování způsobem, aby nebyly způsobené dodatečné škody, protože ty jsou nenapravitelné. Nikdo nebude mít chuť nahlásit podezření, pokud ví, co se stalo tomu, kdo něco nahlásil před ním.

Článek v odkazu je zajímavý tím, že řeší situaci, kdy se do problému vloží ještě osobní vztahy na pracovišti. Tady není jiné rady než, že HR musí být nezávislé a osobní vztahy na pracovišti prostě nesmí pěstovat. Jinak se to jednou krutě nevyplatí.

Každá koruna navíc má svou cenu.

Jak často slyším, že někdo odchází, protože dostal lepší pracovní nabídku. Nikdy nemám slov, protože jsou jasné dvě věci. Pokud někdo hledá, pak mu vždy někdo dá lepší nabídku. Je to jenom otázka času. A druhá věc je taky jasná – neexistuje oběd zadarmo. To znamená, že každá koruna navíc má svou cenu. Občas i hodně vysokou.

Osobně to pokaždé beru tak, že něco muselo člověka opravdu hodně štvát, aby začal aktivně hledat nové zaměstnání (a nechci ani rozebírat, kdo a nebo co to bylo). To slovo aktivně je důležité, protože osobně nevěřím na historky typu, že mi najednou někdo zavolal a nabídnul práci, která se prostě nedala odmítnout. Člověk je tvor hodně líný a headhunter není výjimka. Taky se snaží jen do výše své odměny a jde raději po lidech, o kterých ví, že jsou ochotni naslouchat nabídce.

O tom to ovšem není. Dnes je to o mrzké otázce peněz. Často musím poslouchat, jak nabídli pořádnou mzdu a velké bonusy a ještě lepší auto. Je přece jasný, že málokdo chce měnit práci, aby ve výsledku dostal méně. Kdo má čas hledat a nic ho netlačí, ten si počká. Tratí obvykle jenom ten, kdo už nemůže dýchat a chce něco nového. A hlavně trochu jiného.

Překvapivé ovšem je, když se pustíte s takovým člověkem do diskuze. Začnete se ptát na obsah práce, jaké tam budou cíle a jak obecně mluvili o tom, co ho tam bude čekat k řešení. Za vysokou mzdou se obvykle skrývají i velké potíže.

Najednou vyplave na povrch, jak málo o nové pozici vědí. Nemají jasnou představu, co se od nich bude chtít. Většinou jasně vědí, komu budou reportovat a jak vysoko v organizační struktuře budou (taky si pamatuju, jak jsem byl sám se sebou spokojený, když jsem se objevil na jednostránkové organizační struktuře celé velké firmy). Už si ovšem moc nepamatují, jaké budou jejich opravdové cíle.

Pak následuje dlouhý monolog o příležitostech, které by tady přece nikdy nedostali. Všichni to přece vidí, že tady se toho mnoho nemění a že Anička bude na té pozici sedět ještě dlouho, protože se hnout nechce a do důchodu má ještě daleko. Má to různé obměny, ale kostra příběhu je stejná. Často je ovšem třeba i přiznat, že si za celou dobu nikdo nevšiml, že by se o tu příležitost nějak extra prali. A kariéra je zejména o tom, kdo ji dělá, není o těch, co jsou okolo. Ti mohou pomoci, ale valná většina práce je na tom, kdo chce stoupat nahoru.

Pak přijde moment, který mám rád. Zeptám se, co za to všechno navíc budou chtít. Většinou lidi moc nerozumí, co by jako měli chtít. Přece dělají svou práci a budou ji dělat stejně jako doposud.

To je ovšem omyl, protože každá koruna navíc má svou cenu. Nikdo nechce házet peníze do kanálu. Pokaždé tam bude skryté malé ale, za které se bude muset nějak zaplatit. Rozumná firma platí přesně tolik, kolik platit musí. Pokud platí víc, je tam vždy nějaký háček, za který se musí dát lehounký příplatek.

Lidi často předpokládají, že v nové pozici to bude stejné jako to bylo doposud. Naopak, všechno bude jinak a cíle budou jiné. I v tom má každá koruna navíc svou cenu. Člověk musí vylézt ze své pohodlné ulity a začít znova bojovat.

 

Dobré jméno prodává. Employer brand je přesně o tom.

Kde jsou ty zlaté dobré časy, kdy stačilo vyvěsit pozici a jen čekat a počítat, kolik přišlo ucházejících životopisů, ze kterých se pokaždé dal vybrat nějaký slušný uchazeč. Nikdo se ani neobtěžoval, aby komunikoval se zájemci, všichni počítali s tím, že se nikdo neozve, když životopis nezaujme. Tenkrát bylo důležité zajistit, aby se ten jeden dobrý kandidát v procesu neztratil. Dnes se musí zajistit, aby se alespoň jeden přihlásil. A nebo ještě lépe, je třeba zajistit, aby lidi měli o firmu zájem. Moderně se tomu říká employer brand.

Je to stejné jako s olivama na obrázku. Když se řekne Řecko, všichni si vzpomenou, že nejlepší olivy jsou z Řecka. Kupodivu to dnes už nemusí být ani pravda, protože většina oliv spotřebovaných v Řecku je ze Španělska. O tom to ovšem vůbec není, je to o spojení oliv a Řecka. Employer Brand funguje podobně, jde o to, aby si lidi spojili firmu s dobrým zaměstnáním.

Teoreticky by to neměl být žádný problém, ale praxe ukazuje, že být opravdu dobrý zaměstnavatel není vůbec snadné. Má to totiž dvě stránky – interní a externí. A přitom se obě ještě hodně navzájem ovlivňují. A každá udržitelná změna musí nejdříve začít uvnitř. Před nějakou dobou jsem četl, že stále mnoho manažerů pokládá recesi za výbornou příležitost, jak zaměstnancům ukázat, kdo je tu pánem. Dokud ovšem tohle neskončí, pak firma s takovými manažery nemůže počítat s tím, že bude zaměstnavatel numero uno.

Není to jenom o tom, aby měla firma dobré produkty, které mají výbornou pověst na trhu. Musí se i jinak chovat ke klientům a zaměstnancům. Celé to musí být navíc konzistentní a uvěřitelné. Tady obvykle začínají potíže, protože ne každá firma dokáže zajistit, aby celý cyklus fungoval naprosto perfektně.

Dobrý employer brand začíná uvnitř. Manažeři musí pochopit, že řídit lidi není stejné jako řídit auto. Až omrzí, tak se vymění za jiné. Zaměstnanci jsou kupodivu na takový přístup velmi citliví a netrvá jim dlouho, než prokouknou ono kouzlo manažerského přístupu.

To znamená, že ani není třeba velká vstupní investice, pokud jde o peníze. Je to ovšem investice, která je náročná na čas. Pokud musím svoje změnit svoje chování a přístup, pak to zabere nějaký čas. A ne každý manažer to navíc zvládne, protože tu usilujeme o změnu hodnot.

Kupodivu, už jenom interně dobře provedená změna, má pozitivní dopad na ziskovost firmy. Zaměstnancům začne mnohem více záležet na tom, jak se chovají ke klientům. Pokud vím, že se ke mně firma chová dobře, nemám důvod, abych dělal naschvály klientům. Dokonce jim občas i pomůžu nad rámec svých povinností, protože jim prostě pomoci chci. A to je něco, co vypadá jako nákladný přístup, ale v retenci klientů se to po nějaké době začne samo násobit. Bez toho, aby museli manažeři vymýšlet složité procesy a kontrolní postupy, jak zabránit klientům v jejich odchodech ke konkurenci.

 

Teprve potom se vyplatí investovat i do externí propagace. Mimochodem, není to ani moc třeba, protože šeptanda funguje skvěle. Jako se šíří špatná pověst, tak se podobně, jenom pomaleji, šíří i ona dobrá. Lidi jsou totiž rádi, když se můžou kamarádům pochlubit, pro jak dobrou firmu dělají. A jak se chovají ke klientům.

Když má tedy dobré jméno firmy takové výhody, proč je tak těžké ho mít? Protože tolerujeme nesoulad mezi tím, co říkáme a jak žijeme. Proto hodně firem investuje do reklamy, ale návratnost je nulová. Protože dobrý employer brand začíná uvnitř.

Až se ani v Albertu nedomluvíš česky.

Český trh práce se opět zbláznil. Naposledy jsme podobnou situaci viděli někdy v roce 2007, kdy se budoucnost zdála taky růžová a německá životní úroveň na dosah. A taky nám říkali, že je to udržitelné, bezpečné a bude to tak pokračovat do nekonečna. Jak dnes víme, nekonečno trvalo už jen pouhých pár měsíců. Dnes je to podobné, v obchodech jsou prázdné pokladny, v uličkách nejsou v regálech zatažené díry a u těch pár obsazených a funkčních pokladen se obvykle čeština vyskytuje jako nejlépe druhý jazyk.

Oproti poslední konjunktuře je tu ovšem velký rozdíl v náladě. V roce 2007 byli všichni optimističtí a věřili, že budoucnost bude jenom lepší. Dnes se pořád jenom nadává, že líp už bylo a dobře už nikdy nebude. A přitom jsou všechna čísla lepší, než bývala. Máme ovšem nějaký ten šrám na duši, protože jsme se sami připravili o několik dobrých let. Co je ovšem stejné, je to, že sehnat nového zaměstnance je pro lidi z HR pravé peklo na zemi.

Kdo jde dnes nakupovat, toho určitě překvapí, jak to v obchodech vypadá. Je tam docela binčus, zboží není vyrovnané, plné krabice se válí všude a nikdy nejsou obsazené všechny pokladny. Takhle jsme si to západní Německo nepředstavovali, takhle určitě ne.

Obchodní řetězce jsou první na ráně, kdo pozná, co to znamená, když vám chybí flexibilní trh práce. Nemají totiž žádnou legální možnost, jak si dovézt někoho, kdo by rád za tou pokladnou seděl a vážil si toho.

Není totiž nikdo, kdo by za nimi rád a s chutí pracoval. Češi to dělat nechtějí, Slováci došli a Ukrajincům pro jistotu nedáme pracovní víza, protože … to vlastně nikdo neví, proč ono vízum nemohou dostat. Asi je třeba se zeptat na Ministerstvu vnitra, jakou to mají vlastně strategii. Osobně se obávám, že žádnou a flikují jenom okamžité potřeby.

Takový Albert je pak docela v pasti, protože bojuje na trhu práce, kam už nikdo další nechce přijít. A tak obchodním řetězcům nezbývá, než se pustit do boje o lidi, kteří už v sektoru jsou. Ti už přesně vědí, do čeho jdou, v čem jsou a naprosto přesně vědí, co chtějí. A řetězce to vědí taky, že jdou hlavně po penězích. Není se čemu divit, strategie v Retailu byla dlouho taky jenom o penězích, jen obráceně, dát jich zaměstnancům co nejméně.

Romantické a ideologické časy, kdy Žena za pultem pevnou stranickou rukou prodejně vládla a určovala, jaký budou mít lidi víkend, protože když chleba nebyl, tak byl i den starej vlašák fajn, jsou dávno pryč. Lidi v retailu se dostali na začátek potravního řetězce a chování k nim nebylo právě pěkné. Byli obvykle první, kdo odnesl propouštění, osekávání benefitů a změny v rozvrhu práce.

Retail se začíná jako první brutálně měnit. Má to dva směry. První je směr kruté automatizace, protože už není zbytí. A ten druhý je o tom, že se řetězce složitě opět učí elementární slušnosti v mezilidských vztazích.

Ten nečekaný tlak vede k tomu, že automatizovat se prostě musí, protože není nikdo, kdo by to dělal. To znamená, že v prodejnách bude lidí méně a méně a poklady budou skorem všechny samoobslužné. Jen se bude někdo věnovat tomu, aby zákazníky hlídal, aby tu prodejnu neroznosili domů. Bude to drahé a znamená to, že v další krizi se početná skupina lidí nebude moci do prodejen vrátit, protože jejich pracovní místo mezitím zanikne. A budou si musít najít jiné uplatnění.

Ten druhý směr bolí ještě víc. Obchodní řetězce se učí, že občas tahají za kratší konec provazu. Zaměstnanci ani nepotřebují odbory, aby dosáhli podstatného zlepšení podmínek. Jak často řetězce říkaly, že mají práci pro maminky s malými dětmi. A jak se pak ukázalo, že nejlepší je dát děti k babičce? To už neplatí, flexibilní pracovní doba je už standard. Vyšší mzdy? Kupodivu i na to se nějaké peníze našly. A snad tam i zůstanou, až se situace zase změní.

Čeká nás ještě pár hodně horkých měsíců, ale každá párty jednou skončí. Snad nás tentokrát nebude tolik bolet hlava.